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时间：2024-01-10 12:24:16
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首先，企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在20xx年以来，我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势，给企业经营带来了一定的难度和风险，作为企业生死存亡的关键性因素，人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说，产业需求受到了大量进口煤炭的冲击，造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境，对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩，甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈，采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以，在当前的形势下，加强煤炭企业人工成本管理，不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。其次，企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下，企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争，而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争，对于煤炭企业来说，人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。第三，企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系，现代企业在进行人力资源管理时，其各个环节都涉及到了人工成本问题，包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑，另一方面，企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以，加强企业人工成本管理，对企业人力资源管理极具意义。
二、煤炭企业人工成本管理存在的主要问题。
煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上，长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的，其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注，但是对于人工成本的研究却少之又少，对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作，而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴，其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上，并没有形成有效的预算编制措施，在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。
(一)人工成本管理体制不健全。
作为一项系统的管理工程，企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节，但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下，企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家的政策及相关固定的基准下，对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制，对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。
(二)人工成本统计范畴不规范。
煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计，对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。
(三)人工成本投入缺乏合理性。
煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性，直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响，造成了煤炭企业总用工量较大，从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多，这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入，造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时，企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善，以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性，可能会带来一定的人才流失，使企业人工成本长期居高不下的同时，关键性的技术人员却出现了严重的不足，最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。
(四)人工成本管理思路不清晰。
煤炭企业在进行人工成本管理时，通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明，以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响，其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平，但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足，原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的保证，同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以，这些都只是对人工成本管理的片面性认知，在这一企业制度和政策的影响下，不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果，还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系，不利于企业内部的稳定。
(五)劳动力组织缺乏科学性。
现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主，主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同，其可能带来人员安排上的相关问题，比如任务分配合理性等问题。另一方面，部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度，但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确，往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚，使企业内部的劳动力调配效果差强人意。
在当前日益严峻的市场形势下，煤炭企业应积极从人工成本控制入手，在企业发展战略纲领的引导下，将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标，通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升，在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整，并建立起完善的职工考核评价体系，使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径，从根本上提升企业人工成本管理水平，最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。
(一)根据企业发展状况，选用弹性管控模式。
弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况，根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式，比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性，在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性，同时实行短期或者长期性的奖励制度，从而能够保持一定的人工成本竞争力。
(二)进行人工成本分配结构调整，充分发挥激励效应。
首先应在企业内部实行岗位价值评估，并对岗位系数进行确定，从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜，并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次，对于企业内部的通用型岗位来说，可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三，对存量工资分配进行适当的调整，改变原有的普调工资、平均分配的做法，特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整，并在企业经济效益为导向的基础上，进行工资总额的清算。企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节，应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置，并在对员工行为进行规范的基础上，运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。
(三)建立健全人工成本监测体系。
当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时，急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作，从而建立起人工成本指标体系，并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率，从而在对企业人工成本监测和分析的基础上，提出相应的人工成本管理方案，并对其进行指导性的整改。
(四)提升企业科技运用水平。
科学技术是第一生产力，在当前的科学技术发展水平下，煤炭企业应根据企业自身发展水平，通过资本有机构成的提升，推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造，从而减少人工成本的支出，同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率，还能有效减少安全生产事故的发生，规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响，在一定程度上还能缩减相应的劳动用工，节约了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度设计。
煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上，与员工的功效相关联，从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中，可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现，对其进行适当的量化赋分，并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面，应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计，充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职，真正的发挥出其自身最大的效益。
(六)加强班组和区队成本管控意识，保障人工成本管理措施的顺利有效实施。
由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的，所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先，在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系，将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理，通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式，使班组成员体会到自身的主人翁意识，并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说，应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩，从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率，有效降低班组的生产成本。其次，对于区队管理来说，其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触，使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解，从而树立起强烈的集体责任感，带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。
(七)严格定员，控制人工成本总支出。
对于煤炭企业来说，冗员过多是其长期具有的一个毒瘤，因此合理的制定相应的定岗定编制度，不失为一项有效的用工管理措施，同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时，应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制，可以对富余人员实行分流，并建立起相应的“养人”机制，探索其新增用工的“新人机制”，通过新人带动老人的方式，达到减少人工成本支出的目的，最终实现全面化的岗位管理，并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时，应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内，并且保证生产力的充足。
过去提到企业的成本控制，更多的指的是对企业的生产成本和人工费用进行控制。通过对生产数量、使用材料进行计算、采购、监督和指导，使企业最终获得产品时消耗的资金成本处在预算范围内。而现代的成本成本控制的含义则更加丰富，它包括了对企业运营所有环节所有成本的控制。不只是生产阶段，还包括设计试制阶段、销售阶段和售后阶段所需的成本。生产成本、销售成本、管理成本都是企业成本管理的范畴。
一、企业财务管理与成本控制中存在的问题。
现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。
2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。
企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行。
总结。
这就给企业的整个财务活动增加了难度在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位不能及时发现企业经营过程中产生的问题也就做不到对问题的及时上报不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者造成企业决策的失误给企业带来经济损失给企业的发展带来不利的影响。
随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。
企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。
5.企业缺乏高素质的财务管理人员。
在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。
6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。
在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。
二、做好现代企业财务管理的成本控制。
1.建立成本控制系统。
企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。
加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。
3.从企业实际出发采用成本控制方法。
现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。
4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。
为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
6.加强市场信息应用。
企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
三、结语。
现代企业想要在市场竞争中占据优势，高效率的企业成本控制时必不可少的。企业管理者应该充分意识到成本控制的重要性，将目光转向企业内部环境，着力于将控制制度落实，将员工和部门在成本控制中的作用发挥到最大，转变管理观念，争取以最少的成本投入，得到最大的经济产出。
首先，企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在2012年以来，我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势，给企业经营带来了一定的难度和风险，作为企业生死存亡的关键性因素，人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说，产业需求受到了大量进口煤炭的冲击，造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境，对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩，甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈，采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以，在当前的形势下，加强煤炭企业人工成本管理，不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。其次，企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下，企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争，而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争，对于煤炭企业来说，人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。第三，企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系，现代企业在进行人力资源管理时，其各个环节都涉及到了人工成本问题，包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑，另一方面，企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以，加强企业人工成本管理，对企业人力资源管理极具意义。
煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上，长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的，其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注，但是对于人工成本的研究却少之又少，对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作，而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴，其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上，并没有形成有效的预算编制措施，在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。
(一)人工成本管理体制不健全。
作为一项系统的管理工程，企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节，但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下，企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家的政策及相关固定的基准下，对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制，对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。
(二)人工成本统计范畴不规范。
煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计，对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。
(三)人工成本投入缺乏合理性。
煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性，直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响，造成了煤炭企业总用工量较大，从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多，这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入，造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时，企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善，以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性，可能会带来一定的人才流失，使企业人工成本长期居高不下的同时，关键性的技术人员却出现了严重的不足，最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。
(四)人工成本管理思路不清晰。
煤炭企业在进行人工成本管理时，通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明，以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响，其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平，但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足，原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的.保证，同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以，这些都只是对人工成本管理的片面性认知，在这一企业制度和政策的影响下，不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果，还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系，不利于企业内部的稳定。
(五)劳动力组织缺乏科学性。
现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主，主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同，其可能带来人员安排上的相关问题，比如任务分配合理性等问题。另一方面，部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度，但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确，往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚，使企业内部的劳动力调配效果差强人意。
在当前日益严峻的市场形势下，煤炭企业应积极从人工成本控制入手，在企业发展战略纲领的引导下，将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标，通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升，在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整，并建立起完善的职工考核评价体系，使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径，从根本上提升企业人工成本管理水平，最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。
(一)根据企业发展状况，选用弹性管控模式。
弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况，根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式，比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性，在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性，同时实行短期或者长期性的奖励制度，从而能够保持一定的人工成本竞争力。
(二)进行人工成本分配结构调整，充分发挥激励效应。
首先应在企业内部实行岗位价值评估，并对岗位系数进行确定，从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜，并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次，对于企业内部的通用型岗位来说，可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三，对存量工资分配进行适当的调整，改变原有的普调工资、平均分配的做法，特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整，并在企业经济效益为导向的基础上，进行工资总额的清算。企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节，应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置，并在对员工行为进行规范的基础上，运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。
(三)建立健全人工成本监测体系。
当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时，急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作，从而建立起人工成本指标体系，并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率，从而在对企业人工成本监测和分析的基础上，提出相应的人工成本管理方案，并对其进行指导性的整改。
(四)提升企业科技运用水平。
科学技术是第一生产力，在当前的科学技术发展水平下，煤炭企业应根据企业自身发展水平，通过资本有机构成的提升，推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造，从而减少人工成本的支出，同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率，还能有效减少安全生产事故的发生，规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响，在一定程度上还能缩减相应的劳动用工，节约了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度设计。
煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上，与员工的功效相关联，从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中，可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现，对其进行适当的量化赋分，并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面，应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计，充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职，真正的发挥出其自身最大的效益。
(六)加强班组和区队成本管控意识，保障人工成本管理措施的顺利有效实施。
由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的，所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先，在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系，将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理，通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式，使班组成员体会到自身的主人翁意识，并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说，应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩，从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率，有效降低班组的生产成本。其次，对于区队管理来说，其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触，使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解，从而树立起强烈的集体责任感，带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。
(七)严格定员，控制人工成本总支出。
对于煤炭企业来说，冗员过多是其长期具有的一个毒瘤，因此合理的制定相应的定岗定编制度，不失为一项有效的用工管理措施，同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时，应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制，可以对富余人员实行分流，并建立起相应的“养人”机制，探索其新增用工的“新人机制”，通过新人带动老人的方式，达到减少人工成本支出的目的，最终实现全面化的岗位管理，并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时，应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内，并且保证生产力的充足。
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随着我国房地产市场的不断壮大，房地产开发企业之间的竞争也更加激烈。企业为了生存和发展，就要适当的控制和降低开发成本。房地产开发企业的成本一般都需要事先预估好，如果在事先没有确定好的情况下就开始销售工作，这样会降低企业的利润。而且现在的消费者越来越理性，所以，一旦成本管理出现问题，就会直接造成企业利润的损失，由此可见，房地产企业需要加强对成本控制的管理，要提高管理人员的意识，在企业的内部树立节约成本的思想，努力营造一个良好的企业文化氛围，从而不断提高其管理水平，进而提髙经济效益。
受全球经济危机的影响，我国房地产市场的竞争日益激烈，所以房地产开发企业加强成本控制就显得尤为重要了。本文简单的介绍了房地产开发企业加强成本控制的必要性，分析了房地产开发企业成本管理中的问题，并提出了有效加强成本管理的对策，以供参考。
目前，由于许多房地产开发企业仅仅只重视建筑产品的成本控制却没有考虑市场究竟需要什么样的产品以及建筑产品的投入及产出比。另外，还有许多房地产企业对于事前的成本管理不够，成本的预测和成本的决策缺乏一定的规范性和制度性，成本的计划也缺乏科学性、严肃性，整个成本管理中存在很大的盲目性。同时许多房地产开发企业在成本管理中缺乏现代化的管理手段，许多成本的信息不能够反映企业成本的真实情况，要么是因为成本核算不规范导致成本信息严重扭曲，要么就是成本信息的传递渠道顺畅进而导致成本信息的丢失，从而是成本管理偏离了最初的方向。针对房地产幵发企业成本管理中存在的这一系列的问题，需要立即采取相关的措施来加强企业的成本管理。
摘要：公路工程项日管理的要点是领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几全方面，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。
0引言。
随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1实施项目管理，应注意的几个关键问题。
1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2应从以下几个方面加强施工项目管理。
2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。
2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的'地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。
如何处理业主、监理、地方政府以及上级有关部门多种关系昵?用质量方针可概括为“科学管理，规范施工，不断完善，诚信优质”，质量目标概括为“争创优质工程，达优良工程标准，实现一流化管理”，有了好的施工质量，快的施工进度，就能处理好各种关系。
2.4竣工总结每个工程项目完上后，都要作一个全方位的总结，它包括项目施工前项目领导班子的决策，新技术、新工艺的应用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都应取利舍弊，切莫一成不变地套用，这不利于管理水平的提高。应按照现代化企业制度的要求，在实际工作中，不断探索，提高公路施上项目的管理水平，创造最大的经济效益和社会效益。
2.1企业内部管理控制薄弱。房地产开发企业在成本管理中，尤其是在规划阶段就缺少对成本的预测；对于开发过程中的具体业务也不做好规划，都是事后发现成本超支以后，才去控制。
2.2企业缺乏规范的成本管理体系和控制机制。许多房地产企业都特别重视成本管理，但是由于经验不足，公司的内部始终不能建立一个规范的成本管理体系，许多企业甚至连专门负责成本管理的部门都没有。有些房地产企业虽然建立了一套比较完整的成本管理制度，但是在实际执行的过程中却形同虚设，不能够真正的发挥作用。
2.3企业对项目决策阶段重视不够。在房地产企业开发的决策阶段，成本费用较少，但是它在整个项目成本控制中起着关键的作用，直接影响着项目的成败。目前的房地产企业没有几个愿意在这方面投入资金，一些房地产商做策划也只是为了筹集资金而已，这就导致策划拫告的实际可操作性很低，起不到真正的.决策作用。
2.4企业管理的信息化水平有待提高。目前，我国房地产企业的管理的信息化水平还不是很高，对于项目自身的管理缺乏合理有效的信息手段。这当中最突出的问题就是在项目管理的大量信息处理工作中基本上是由手工来完成的，这就很容易造成信息失真、遗漏或滞后，从而造成项目管理上出现诸多问题。
摘要：在分析“营改增”给建筑施工企业带来的好处和挑战的基础上，提出建筑施工企业的应对措施：加强进项税额抵扣环节的管理；加强企业信息化建设；培养税务人才，做好税收筹划；加快转型升级。以此降低建筑施工企业成本，提升效益。
关键词：营改增；建筑施工企业；成本管理
“营改增”就是营业税改为增值税，即以前缴营业税改为缴增值税。增值税只对服务或者产品的增值部分纳税，目的是减少重复性征税，加快财税改革，减轻企业赋税负担，促进服务业的发展，促进产业升级，不断深化供给侧结构性改革。
（一）解决了建筑行业存在的重复征税问题
营业税和增值税并存影响了增值税发挥作用，严重破坏增值税的进项税额抵扣链条。建筑工程项目消耗的主要原材料，例如钢筋、水泥、砂子、石块等都属于增值税的征税范围，建筑工程施工企业购买原材料时已经缴纳了增值税，但由于建筑工程企业不是增值税的纳税人，他们购买原材料缴纳的进项税额不能抵扣，而在征收营业税时，工程企业购买的建筑材料又是营业税的计税依据，造成了建筑行业重复性征税，建筑行业实施“营改增”后可以有效解决重复征税问题。
（二）促进建筑业技术和设备升级
在实施“营改增”之前建筑工程企业购进的固定资产进项税额不能够抵扣，而实施“营改增”后建筑企业外购的生产用固定资产可以抵扣进项税额，大大降低建筑企业的税负水平。这在很大程度上有利建筑企业对工程设备和技术进行升级，提高工作效率，减少能耗和污染，不断提升我国建筑企业的竞争能力。
（三）促进了专业化分工
建筑工程产品生产周期长，资金投入非常大，建筑企业流动性强，建筑行业上下游的产业链长，相互的经济关系极为复杂。建筑企业这些特点和复杂性就决定了实施“营改增”政策的难度，理论计算和实际的进项抵扣额度会存在比较大的差距，可能会造成建筑企业税负增加。主要表现在以下几个方面：
（一）进项税额抵扣难
（二）提高建筑企业管理成本
1.需要配备更多的财务管理人员“营改增”后企业财务管理部门的任务加重了，财务会计核算变得更加复杂：核算主体、核算原则、核算难度都发生变化，核算科目更加复杂。建筑施工企业需要配备更多的财务管理人员，承担增值税抵扣管理和具体申报工作。2.异地施工增加企业财务管理难度在工程施工领域异地经营非常普遍，随着经济全球化的发展深化，将会有越来越多的建筑企业进军国际市场，跨地域经营必然会带来较多的管理问题。实施“营改增”政策后，增值税的进项税额需要在建筑企业的注册地进行抵扣。如果建筑企业沿用原来的经营管理模式，一方面会造成抵扣周期变长，另一面会增加增值税发票流转传递环节，容易导致发票遗失，同时还涉及相关资料的往来传递、审核收集，大幅度增加建筑企业本部财务人员的业务量，增大企业的管理成本。
（三）对企业资金管理影响较大
1.增加企业资金压力根据相关政策，建筑施工企业在实施“营改增”政策之前购置的设备和材料不能进行抵扣，摊入成本，这会极大占压工程企业的流动资金。例如：实施“营改增”政策之前购买一台盾构机，花费3000多万元，设计使用寿命是15公里左右，一公里折旧200多万元。实施“营改增”政策之前购置的设备进项额不能抵扣，会极大增加工程企业的资金压力。2.纳税时间和方式过于严格根据《增值税暂行条例》的相关规定，工程合同约定的收款时点，就是缴纳增值税的时间点。但是在工程施工行业，拖欠工程款是非常常见的，即使施工合同有明确的约定，不等于建设方会按时付工程款，导致计价与付款不一致。部分建筑施工企业反映，“不管能不能按时拿到工程款，却要按时交税，企业压力较大”。
实施“营改增”在某些方面增加了建筑施工企业的负担，但若能抓住时机，认真学习“营改增”政策的内涵，从挑战中寻找机遇，重组企业资源，调整企业业务模式，不断提升工程企业竞争能力，就可以得到更好的发展。针对实施“营改增”政策给企业带来的挑战，以下提出建筑施工企业应对“营改增”政策的对策及建议。
（一）加强对进项税额抵扣环节的管理
过去多数建筑施工企业为了降低施工成本，往往会选择个体户、小规模纳税人作为材料供应、施工设备租赁的合作商。实行“营改增”政策后，增值税的数额高低在很大程度上取决于建筑施工企业能提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。建筑施工企业能够提供的进项抵扣额越高，缴纳的增值税金额就越低。实行“营改增”政策后，建筑施工企业应该选择具有增值税纳税人资格的合作商，更要关注其扣减的税率，以取得增值税专用发票，获得更多进项税额抵扣，减轻企业的税负。在“营改增”政策推行阶段还会发生较多预料不到的问题，建筑企业需要针对不能进行进项税额抵扣的主要原因，加强企业管理，注意收集、保管相应的增值税进项抵扣凭证，最大限度地进行进项税额抵扣，降低建筑企业成本。
（二）加强企业信息化建设
建筑施工企业应该积极应用信息化手段应对“营改增”政策带来的挑战，信息化能帮助企业更高效地管理与“营改增”相关的各种关键信息。实施“营改增”政策后建筑企业财务管理难度大大提高，利用信息化手段可以进行信息异地采集、多点管理、远距离传输、实现信息即时交换，采用云平台技术和ocr扫描技术相结合的信息化手段，可以降低财务管理成本和降低财务工作强度。同时建筑企业可以建立发票管理信息平台，严格管理增值税专用发票，解决因异地施工、发票数量巨大引发的财务管理难题；建立价格信息管理平台，方便对综合成本进行比选，对预算价与实际价格进行对比；建立成本管理信息平台，对建筑工程施工阶段工程量变更和造价增减进行实时监督与控制。
（三）培养税务人才，做好税收筹划
实施“营改增”政策会影响到建筑施工企业的各方面，对企业的法律管理、财务管理、会计核算等重要方面更是影响巨大，企业必须在这些方面提供充分的人才支撑，确保企业纳税合法合规。建筑施工企业需要聘请法律顾问深入研究实施“营改增”政策后的法律法规、税收政策，配置税收筹划人员，进行合理避税，充分享受“营改增”政策给企业带来的税收红利，并消除涉税风险。同时建筑施工企业根据建筑行业和增值税的特点，研究“营改增”政策的相关规定，特别是掌握针对建筑行业的特别规定，通过会议、企业网站等方式，对建筑施工企业财务会计人员、项目管理人员、材料采购员宣讲“营改增”政策的专业知识，增强建筑施工企业员工对增值税的原理、税率、纳税环节以及纳税要求的了解，培养员工在采购材料、分包等环节索要增值税专用发票的意识，确保在实施“营改增”政策后能够快速胜任工作，降低企业成本。
（四）加快转型升级
我国的基础建设经过三十多年的高速发展，常规工程项目的增量已经下降，甚至绝对值也可能会下降，这种状况使得常规工程施工行业竞争非常激烈，利润变得很低。为求更好地生存发展，建筑施工企业必须加快转型升级，从单纯的施工转变为兼具科研、设计、工程咨询、施工相结合的综合型工程企业，不断对人员素质、机械设备、工程技术进行提升，将bim技术、虚拟现实技术、模块化建造技术应用到建造过程中，降低施工成本，提升施工效率，获取更好的效益。
实施“营改增”政策给建筑企业带来了很多挑战：进项税额抵扣难；提高建筑企业管理成本；对企业资金管理影响较大。如果建筑企业不熟悉营改增的规则，不打破原有思维定势，不能争取到更多的可抵扣进项税，不增强建筑企业的定价、报价和议价能力，原本就微薄的利润会进一步减少。面对这些问题，企业应该从加强对进项税额抵扣环节的管理，加强企业信息化建设，培养税务人才且做好税收筹划，加快转型升级几个方面来应对，以降低成本，提高效益。
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定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。它是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。
物流定额标准是物流部门在一定的配送量和配送户数的条件下，各种资源的消耗达到的数量界限。定额标准的建立是成本控制基础工作的核心，庞大的标准体系建立来源于物流各个环节不同运行数据的多次采集，从而选取其中既符合实际又能最大程度降低成本的数据建立标准。例如：通过对车辆一定时期内维修与耗油量的数据采集，建立车辆维修及油料定额标准，控制运输成本。
1.定额管理缺失。物流成本管理对于烟草企业来说是一个崭新的课题，重庆市烟草公司对物流成本管理的研究也尚处于起步阶段，没有建立专门的物流成本核算体系，特别是没有建立定额管理，对各项指标设定定额标准，造成执行预算管理难度较大，很多预算指标都与实际执行的情况相差甚远。
2.单箱物流成本偏高。作为烟草行业中卷烟物流发展较块的城市，重庆烟草的物流单条成本还在0.62元/条上下徘徊，和上海烟草的物流水平差距甚远。上海烟草建立的海烟物流是全国建成最早、规模最大、管理水平最高的卷烟分拣配送中心。海烟物流对成本费用指标高度重视，物流预算、核算走在了行业的前列，对单箱物流成本、运输费、仓储费等各项指标严格预算，特别是衡量物流管理水平指标的单箱物流成本一直控制在0.48元/条，大大低于全国平均单箱物流成本0.
55元/条的水平为全国最低，体现了较高的管理水平和运营水平。
3.耗材使用粗放。由于没有建立起相应的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率极高。低值易耗品由于不象固定资产那样占用空间大、价值大，性能稳定难消耗，又没有专门的管理人员建立台帐进行领用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口胶等生产性耗材更是浪费严重。
1.重庆市烟草公司物流费用总定额。
由储配费用定额、送货费用定额、后勤保障费用定额三部分组成，以技术标准、人员定额标准、效率标准、消耗标准为支撑，按配送作业量归集物流运行单箱成本定额。
2.计算公式。
z=f+g+m。
2.1单箱储配费用定额。重庆市烟草公司物流储配费用，按照作业流程分别由出入库环节、储存环节、分拣环节、理货环节、回收环节、皱损环节、管理环节所产生的费用构成。各环节根据职责完成不同的储配作业任务。单箱储配费用定额是根据各环节作业量与配送作业量的比例，累计归集各环节单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。包括单箱出入库费用定额、单箱储存费用定额、单箱分拣费用定额、单箱理货费用定额、单箱回收费用定额、单箱皱损费用定额、单位储配管理费用定额。
2.2单箱送货费用定额。重庆市烟草公司物流送货费用，分别由卷烟运输、装卸搬运、流通加工所产生的费用构成。单箱送货费用定额是以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。单箱送货费用定额是重庆市烟草公司物流部门在一定卷烟送货量和送货客户数的条件下，单箱各项送货费用达到的数额界限。包括单箱卷烟运输费用定额、单箱卷烟装卸搬运费用定额、单箱卷烟流通加工费用定额、单箱卷烟送货管理费用定额。
2.3单箱后勤管理费用定额。重庆市烟草公司单箱后勤管理费用定额由后勤管理人员费用定额、消耗费用定额、固定资产折旧费用定额及维修费用定额四部分组成，以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。
重庆市烟草公司通过执行定额管理，以标准化、一体化为主题，以制定定额和创新标准为突破口，努力控制物流成本，取得了明显的成效。公司将卷烟物流的过程细分为储配、送货、后勤保障三个部分，在送货道路、配送规模、车辆设备、工价等不同的情况下，把现有设备、车辆、电子标签辅助人工分拣线的管理经费作为主要分析对象，通过对比来评价各物流作业单元管理水平的差异，多角度分析各物流环节的有效性。如果说定额管理破除了物流进一步发展的瓶颈，那么效率、技术、用工、能耗四大标准的出台则为物流实现更高水平更高层次的运作提供了制度保障。标准的制定和执行不仅降低了物流的运行成本、提高了运行效率，而且大大提升了客户服务水平，在获得巨大经济效益的同时，取得了良好的社会效益。
1.生产经营情况。20xx年重庆市烟草公司物流费用总额8150万元，同比降低17.54%，比上年减少1400多万元开支;配送量624，399箱(5万支/箱，下同)，同比增加3.62%。单箱物流费用130.52元/箱，同比下降21.97%，单条物流费用0.52元/条，较上年0.64元/条下降0.12元/条。
2.物流环节费用情况。20xx年仓储分拣费用1756.68万元，较去年同期减少196.78万元，降幅12.61%;配送费用2522.14万元，较去年同期减少952.4万元，降幅60.67%;管理费用3870.71万元，较去年同期减少552.32万元，降幅16.64%。从上图看，4月份物流费用水平高于其他各月，原因主要是兑现了07年方针目标奖和支付1-3月干线运输费用529万元;12月份因支付职工年金及奖金等导致费用水平有所攀升。
重庆市烟草公司实施定额与标准化管理以来，单条物流费用水平0.52元/条，较上年0.64元/条有所下降，在物价指数不断攀升的经济环境下，说明运用定额与标准化管理对物流成本控制逐见成效。本文的研究只是控制重庆市烟草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一个复杂的过程，由于笔者理论知识和研究水平以及研究资料有限，本文尚存在不足之处，希望在今后的学习和研究中进一步完善。
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3、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。任正非。
4、在企业经营过程中，没有什么是最重要的.，缺的最重要。段永平。
7、我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。牛根生。
8、探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。张瑞敏。
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随着经济全球化和网络信息技术的不断发展，国内外市场环境飞速变化，人们日益增长的物质文化需求不断加大，医药企业面临着巨大的生存挑战和发展危机，传统的成本管理和会计核算方法已经无法满足企业的发展需求，因此企业要转变其管理模式，进行不断创新，使企业在同行业中处于优势地位，实现企业效益的最大化。成本管理和会计核算在医药企业经营管理中发挥着重要的作用，为有效的降低商品损失率，财务部门应对商品的有效期和周转率进行深入的分析，通过对成本管理的创新，利用科学的管理方法，从而降低企业的成本，保证企业效益的最大化。另外，将会计电算化广泛应用于会计核算中，有利于提高核算效率，减轻会计核算的工作负担，进而促进医药企业稳步的发展。
医药企业的不断发展，其经营范围也在不断扩大，相应的在成本管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样，并且相对较为分散，成本核算的任务繁琐，大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量，多数医药企业没有建立统一的成本管理体系，导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确，无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况，缺乏对企业内部成本管理的意识，使企业在成本预算的过程失去控制，进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐，大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识，没有较高的专业知识素养，不能熟练的处理各种财务账目，另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责，导致成本管理工作出现很多数据错误，致使企业会计信息的质量大大降低，无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性，同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天，大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中，阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。
（二）医药企业会计核算的问题。
在医药企业的会计核算中存在诸多的问题，主要体现在以下几个方面：1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用，目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式，导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况，严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式，现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用，导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长，工作负担重，效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心，由总部统一发货，直接发送到各个经销商，然而在实际运用过程中，有些货品是由经销商直接采购，一些商品是由经销商之间相互调货，入库单跟调货单由各经销商代替总部填写，然而货款和会计核算由总部进行，导致票据传递不及时，影响总部对商品总量的`控制，影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算，致使总部对各经销商的商品采购失去控制，导致总部财务管理出现问题。
1.通过科学的管理方法，利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善，注重各环节之间的联系，降低存货的损耗，最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通，保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式，然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合，资金的使用由总部统一管理和分配，当各经销商急需时时，要按照企业的资金审批流程申请。另外，各零售商应对每天的营业额进行核算，保留一定的资金用于自身的运转，其余的统一上缴总部，这不仅利于提高总部对于资金的使用效率，也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天，企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通过信息技术成本管理系统的建立，提高企业成本管理的准确性和可靠性，实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式，重视成本预算的作用，优化会计核算流程，加强成本预算管理。另外，通过科学的管理方法进行合理的控制，对财务部门各岗位职责进行优化，量化考评方法，保障医药企业产品的质量和数量，促进企业经济活动的发展。
（二）创新的会计核算途径。
1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中，使会计数据处理规范化，保证会计信息的时效性和可靠性，满足企业各方面的信息需要，从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制，企业对每个会计人员建立差错登记表，记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等，依据企业奖惩制度进行考核评价，进而进行奖励和惩罚，实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能，提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面，企业应该严格按照会计法的相关规定，遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度，加强企业的内部管理，更好的进行内部控制，进而增强制度的时效性，保证会计信息的质量。另外，根据企业的实际情况，加强与会计管理相结合，建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则，总部依据经销商的实际情况进行会计审核，保证会计审核信息的准确性和全面性，确保经营模式的多样化，促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用，会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点，对于会计人员的专业素质要求较高，因此，会计部门管理者要加强领导，严格审查工作质量，定期对会计人员进行培训考核，进而不断提高会计核算水平。
综上所述，在医药企业的成本管理和会计核算中，传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要，当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外，将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及，实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求，实施全面的创新成本管理和会计核算方法，利用pdca循环理论进行循环创新，将符合企业自身情况的方法加以肯定实施，不符合的淘汰掉，没有得到优化解决的方法交由下一个pdca进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量，还可以为其在同行业竞争中立于不败之地，从而保证医药企业持续稳步的发展。
作者:张为群单位:广东银珠医药科技有限公司。
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（财金系会计七班）。
摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。
一、成本管理的现状及存在的问题。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一；对成本习性和成本动因的认识过于简单；产品成本信息失真；控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。
近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“erp普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。
1、基于价值链分析的成本管理方法。
价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。
对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。
2、基于成本驱动的erp成本管理体系。
通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的erp管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系；通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核；推进业务改进和管理创新；全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。
3、价值链与基于成本驱动的erp成本管理相结合。
随着erp应用研究的不断深入，erp环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。erp单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。
另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要；复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；难以获得准确的行业数据。而erp建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。
二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。
三、结论。
企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。
参考文献：
随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的`好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。
编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。
正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。
健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。
严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。
严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。
财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。
劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。
发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。
技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。
基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。
业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。
物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。
办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。
生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。
成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。
成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。
成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。
成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。
成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。
按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。
成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。
成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。
单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。
成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。
实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。
速、xx机场路、xx高速、xx公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。
今天借助“xx大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。
建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。
1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人。
1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。
2．收集项目相关合同文件。
收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。
3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。
工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。
1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。
控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。
控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。
3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。
1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。
2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。
工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。
1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。
2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。
3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。