人力资源绩效管理论文优秀

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人力资源绩效管理论文优秀篇一

在当今这个市场经济时代，各个企业之间的竞争越来越激烈，人力资源管理是企业管理的一个重要内容，其中绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，与企业的命运有着紧密的联系。本文首先阐述人力资源管理中绩效考核存在的问题，并在此基础上探究如何完善人力资源管理绩效考核的方法。

在人力资源管理中，绩效考核对企业的发展有着举足轻重的作用，一个适合企业发展状况的绩效考核机制能激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，推动企业的可持续发展，使企业和员工共同受益，在企业在发展中共同进步。但是，一个不合理的绩效考核体制不但使员工没有工作的动力，失去工作热情，还会使企业的发展受到阻碍，这是人力资源管理不当的主要表现形式之一。

(一)不够完善的激励机制

在很多企业中，企业的激励机制缺乏科学的考核方法和合理的考核标准，在企业领导的压制和公司体制的限制下，部分企业内的激励机制主要按照“平均主义”分配原则，即在一定的限度内，按照同样的激励方式来激励员工的工作积极性。例如，有的公司在年终奖金方面按照统一的标准给员工发放奖金，只要员工在一年内无明显的过错都可得到与其他员工同样多的年终奖金，而那些对公司有杰出贡献的人，如为公司提出了具有建设性的建议或者为公司的利润做出了很大的努力等，公司没有予以特别的奖励，这不利于优秀员工的发展，在很大程度上打击了员工的工作积极性，使公司的发展停滞不前。

(二)考核指标以财务指标为主导，不利于未来绩效的发展

一直以来，我国的很多公司都以公司内部的财务指标为标准来制定具体的绩效考核方法。随着科学技术的进步和发展，虽然各个企业的绩效考核机制有所完善，但是绩效考核中的财务指标并没有包括公司的运营情况、客户与员工发展在内的完整的绩效考核体制，导致员工的发展状况与公司的发展相脱离，这体现了部分公司财务指标体系的滞后性，不利于公司未来绩效的发展。在这种以财务作为绩效考核的唯一标准的体系下，公司的发展只能以利润作为发展的引导，不能从客户的角度出发考虑公司的发展前景，不利于公司与客户建立稳定而长期的合作关系。

(三)反馈体系不健全，领导与员工间缺乏沟通

目前，部分企业的评价反馈体系相对滞后，评估者与被评估者之间缺乏有效的沟通，导致企业在实现目标的过程中存在不同程度上的问题。在绩效评估的过程中，首先员工要明确自己取得的成果与公司所设定的目标之间的差距，但是有的员工对自己的工作表现没有客观的评价，不能把自己的实际工作情况与公司的目标联系在一起，不全面的工作信息，就会导致领导在接收反馈信息之后无法给出一个有针对性的建议或评价，使员工的行为与企业目标不一致，不利于公司的长期发展。

(一)建立科学的绩效管理体系

建立科学有效的绩效管理体系是保证绩效考核有效进行的重要基础，对企业的整个绩效考核机制起着关键性的作用。一个有效的绩效管理体系应当包括以下五个方面：绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评价、绩效反省，这五个部分是绩效考核的整体过程，相互之间具有承前启后的作用，缺一不可，是企业绩效考核顺利进行的必经步骤。其中，在绩效实施的过程中，要注意对员工进行监督、提醒，鼓励员工积极工作以实现目标，还要多关心员工的工作状态和生活状况，对员工给予鼓励和支持。绩效反省是对整个绩效考核机制的总体评价，企业要把企业的经营成果与员工的绩效相比较，以反省该绩效管理体系是否适合公司的发展，并对绩效管理体系及时做出相应的调整和完善。在这五个环节的协助下，管理者要与员工进行沟通，把公司的目标与员工的行为紧密联系起来，才能使该绩效管理体系更加有效、科学。

(二)合理分配人才，设定绩效目标

企业管理者要善于发现人才、管理人才，把专业人才分配到相应的工作岗位上，并为能力不同的员工设定不同的绩效目标，使员工充分发挥其专业技能，为企业创造更多的财富。首先，企业要设定一个合理的人才配置结构。充分了解本企业的经营结构，再结合企业的实际需要在企业内部合理设定人才配置结构。其次，企业要结合人才的专业技能和个人特长为员工安排合适的岗位，使其能在岗位上充分发挥自己的才能。例如，有的员工善于人际交往，那么就应当把他们安排到人力资源的管理部分;有的员工脑子灵活、善于创新，那么就应当让这些员工向营销策划方向发展。对于以上员工的安排，公司要把员工划分高中低的层次，为不同能力的员工设定不同的绩效目标，这有利于企业内部的员工竞争，也有利于企业的健康成长。

(三)建立有效的激励机制

有效的激励机制能激发员工的工作积极性，使员工在工作的过程有动力，促使员工为公司做出更多的`贡献。一个有效的激励机制应当包括员工工资福利、晋升机会、进修机会等，这种激励机制才具有实际意义，对促进员工的工作积极性有积极的影响。不同的员工对自身的未来发展定位不一样，有的员工希望通过自己的努力获得丰厚的报酬;有的员工则看重发展前景，认为有效的培训对自身的发展有着重要的作用等。企业要为员工的工作创造动力，只有这样才能留住人才，从而促进公司的长期发展。要特别注意的是，在激励机制的实施过程中，管理者要对员工的绩效做出客观的评价，对于表现出色的员工除了给予相应的奖励之外，还要对他们进行言语上的鼓励，使他们在思想上更加容易接受这个奖励，而对于表现欠佳的员工则更要鼓励他们，促使他们改进工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的绩效反馈体系

绩效反馈体系是对企业绩效的一种有效反馈，能使企业的绩效管理体制更加完善，促进企业与员工的和谐发展。在绩效反馈体系中，最好采用面对面的交谈方式，这样有利于降低信息传递的失真风险，提高信息的可靠性，使员工在与管理者面对面的沟通交流过程中能更加诚恳地对待问题，被评估者能及时把自身的工作状况反映给评估者，同时评估者也能迅速对被评估者的表现及时做出评价，并指导他们应当如何改进。此外，还应当建立绩效反馈的监督机制，允许员工对评价不公平的管理者进行申诉，相应的管理部门能对员工的申诉进行调查，并在一定的期限内给予员工合理的答复。建立健全的绩效反馈体系能够促进员工与管理者的沟通，使员工的行为更加符合公司的目标要求，同时使管理者能对员工的表现做出更加科学和合理的评价，从而促进企业的发展。

我国部分企业的人力资源管理中的绩效考核存在一些问题，其中激励机制和绩效反馈机制不够完善，大大打击了员工的工作积极性。为了使绩效考核更加适应企业的发展，企业应当结合自身的发展状况，以人为本，根据员工自身的特长和发展状况，对员工进行合理的分配，并有针对性地设定绩效目标，有利于员工更好地实现目标，企业还要设立适当的激励机制和反馈体系，为员工提供更好的工作环境。

人力资源绩效管理论文优秀篇二

绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。

人力资源绩效管理论文优秀篇三

世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业，浅谈人力资源管理中的绩效管理。

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

人力资源绩效管理论文优秀篇四

人力资源管理是一个总的概念，企业中员工的心理和行为活动情况、影响员工业绩的企业的各种规章制度和其他外界因素等都包含于这个概念之内。人力资源管理最大的作用就是与人力资源管理绩效直接挂钩，进而与企业的绩效相联系，甚至在整个宏观环境下会影响到市场的绩效。目前，人力资源管理影响企业的绩效这方面的研究，主要集中于微观方面单独的人力资源管理和宏观方面人力资源管理系统所产生的企业绩效影响。在当前我国市场竞争环境下，仍有许多企业的人力资源管理的定位较为模糊，人力资源管理部门的地位没有得到相应的重视，仍然是作为企业的一个小小分支存在于企业组织系统内部，其职能并未得到充分发挥。很多企业因为没有意识到人力资源管理的重要作用，人力资源管理体系不够坚实，最终导致绩效管理仅仅和薪资产生联系，如此，绩效管理理论的核心被扭曲，即将绩效管理原本应存在的管理与被管理者之间的关系，变为互帮互助、相互监督的关系，绩效管理作用并没有得到很好的发挥，因此，在国内很多企业中，很难实现绩效管理的战略化。

人力资源管理并非是其相关理论在企业中的生搬硬套，相反地，它是对人与人之间的关系的优化、对人自身潜力的进一步挖掘，通过合理优化配置人力资源，能够充分调动其积极性，为企业创造更大的价值的同时也为员工更好地发挥自己的才能提供一个优良的系统，最终实现企业和员工双赢的局面。另一方面，科技是第一生产力，科技的不断进步势必会为经济的发展带来更多奇迹式的飞跃，智能技术的开发、机器化大生产将使得社会更加注重人脑资源的开发利用，其巨大的创造力是经济飞跃的钥匙。而要实现人力资源的充分挖掘，就必须相应地增强以人为本的理念，为企业员工发挥创造力提供更大的空间，使其在工作中更具积极性和创造活力。

科技的力量是不可小觑的，人力资源管理亦需要更为科学高效的手段来充实其内容。当前，知识经济被各行各业普遍提出，人们逐渐意识到知识的无穷力量，不仅是个人，企业也需要紧跟时代步伐，不断更新知识，为迎接各种机遇和挑战做好充分准备。创新是企业取得不断发展进步的不竭源泉，企业要想拥有更大的创新活力，就需要对企业人力资源管理的手段做出完善，加强员工的知识培训就是其中一个有效方式，其也将成为人力资源管理的一个主要内容。只有对员工进行系统化的科学有效的培训，不断更新员工的知识和相关技能，才能够增强企业的造血功能，使企业在市场竞争中更具活力。

人力资源管理和企业绩效之间联系较为紧密，可以说，人力资源管理对企业绩效产生关键作用，这些作用主要体现在多个方面，如一个企业的人才队伍的建设是否高质保量，人才的价值是否能够得到有效发挥，人才优势是否明显，人力资源配置是否合理等。

科学发展观被提出多年，但由于各方面综合因素的作用，并未能全面覆盖于各个企业中，而通过人力资源管理提升企业绩效，是科学发展观应用于企业实践活动的具体体现。运用科学合理的人力资源管理手段，将人才的价值充分发挥出来，保障人力资源与企业其他各项资源之间协调分工，实现企业的高效运作，为企业的科学发展开辟新路。同时，这种科学的管理方式，将使得个人利益和企业利益实现最大化，发挥个人价值的同时，也保证企业的竞争力和生产力。

通过人力资源管理，对企业员工实行系统的管理和培训，就能够在保证企业员工充分发挥其原本的价值和创造力的基础上，进一步增强企业的人才竞争力，更好的实现人才储备计划。它不仅能够将员工自身的潜力挖掘出来，还能够开发员工新的工作能力，这是企业在市场竞争中立足长远所做的良好规划。

高品质的人才队伍才能够为企业增加竞争的砝码，企业通过有效的人力资源管理，能够明显提高企业绩效，并且是企业提高绩效的最好的方式。通过人力资源管理，企业能够合理分配资源，并借助各种方式化解企业绩效中的矛盾，与企业员工之间达成良好的沟通，与此同时，通过人力资源管理能够巧妙地处理企业各方的利益纠纷，为企业发展营造和谐的氛围。

人力资源绩效管理论文优秀篇五

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

人力资源绩效管理论文优秀篇六

所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。

2.2 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。

从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

人力资源绩效管理论文优秀篇七

人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于事业单位人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是事业单位人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。事业单位是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成事业单位职能单位的千千万万个公务人员，在事业单位人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的事业单位人力资源危机预警和应对系统十分必要。

事业单位的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。事业单位的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，事业单位人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分事业单位的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

（1）危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。

（2）危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进事业单位人力资源管理的监督和自我监督。

（3）危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。

（4）危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，事业单位应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使事业单位从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。

对于绩效激励而言，健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来，我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中，用人制度中旧体制色彩非常浓厚，监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中，管理艺术难以施展，依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励，导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化，对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励，首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展，必须从完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系，使得人事关系管理与人员管理分离，给单位和员工充分的自主选择权。一方面，事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工，引进单位所需的优秀人才，通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励，促进单位业务的健康开展。另一方面，员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态，具备忧患意识，在工作岗位上发愤图强，在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事，对于绩效激励的顺利展开具重要意义。

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所，而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象，对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则，对于冗余岗位和人员实行减裁，对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例，该市旅游资源不足，游客较少，园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是，该事业单位门票班人员过多，绿化班人员过少，造成了绿化岗位工作任务繁重，人员待遇只是略高于门票班，积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出，岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想，从员工和工作内容现实出发，制定相应的激励措施。首先，人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念，不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称号”，反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”；职务则是指“职位规定应该担任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，不同职务只是代表职位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候，过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度，造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。

在绩效激励中，反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用，可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式，促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看，事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主，通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中，两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重，通过口头反馈与书面反馈结合，员工反馈与领导反馈结合，公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建，达到有效准确的反馈目的。

（1）树立激励管理意识。造成人力资源激励的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有激励意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的激励管理意识，包括:人力资源激励观念教育、案例教育、模拟人力资源激励情景教育、管理层人力资源激励管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源激励管理的操练和演习。

（2）设置激励管理预警系统。进行人力资源激励管理根本上的办法就是预防激励产生，将激励遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源激励预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的激励征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在激励爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源激励损失，达到组织人力资源激励良性管理、健康发展。

（3）建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。

（4）开展考核制度和职务分类改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是事业单位人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》（暂行）中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得事业单位人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。

（5）建立事业单位人力资源激励应对体系。人力资源激励应对体系的建立是在人力资源激励产生后，使事业单位能够有一套可依据的行动准则和实施标准。人力资源激励应对体系应该包括:激励产生后的激励终止策略、激励隔离策略、激励消除策略、激励利用策略、沟通和安抚策略、激励后的恢复、激励的评估和总结等。激励应对体系能够保证事业单位能够在激励产生时能够迅速进行反应，采取行动，将损失控制在最低，将影响范围控制在最小。完整有效的人力资源激励应对体系是建立在专家反复评估的基础上的，征询各部门意见，谨慎建立，尤其是沟通和安抚措施，如果实施不当，很可能适得其反，甚至产生严重的后果。

人力资源绩效管理论文优秀

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