ID：1687524
时间：2023-08-10 02:12:03
上传者：曹czj计划是一种为了实现特定目标而制定的有条理的行动方案。那么我们该如何写一篇较为完美的计划呢？下面是小编整理的个人今后的计划范文，欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。
20xx年12月，根据县委编办关于设立法制工作机构的通知精神，在_业务指导股增挂了政策法规股的牌子，主要负责档案法治工作。
年初我局及时安排法治工作，将建设法治政府工作作为我局20xx年重点工作，并及时在我局在人事变动和工作需要时，及时调整推进依法治县领导小组的成员，由局“一把手”亲自抓，落实主要负责人推进法治政府建设第一责任人和主体责任，并同时下设政策法规股，安排专人负责具体的日常工作，做到具体工作有人抓，有人落实。
及时完善我局相关制度，建立部门信息公开制度，严格按照政府信息公开条例的规定，及时、准确的向社会公开部门信息，严格把握时间节点完成各项工作任务，积极回报相关工作情况。及时开展“七五”普法、法治政府建设的中期工作，并及时开展相关自查工作，查找不足，及时更正。
1.结合工作实际，“法律七进”同档案业务工作相结合，采取将档案法律法规和业务规范标准“请进来与送下去”的方式进行。通过业务培训会、到基层单位业务指导、“”项目档案监督指导、培训和验收等方式，引导规范社会各行各业、各单位依法建立健全档案工作。20xx年6月，我局积极与县脱贫办协作，对全县15个乡镇，“一个乡、一个贫困村、一个非贫困村”的脱贫攻坚档案资料进行现场指导培训;10月联合教育局对全县所有学校开展档案业务暨档案法律法规知识宣传培训会。
2.利用三月法制宣传月、“”国际档案日、“”档案法颁布纪念日、“”宪法日等宣传节点，以宣传《档案法》《档案管理违法违纪行为处分规定》等档案法律法规为主线，通过在档案馆外悬挂横幅、走乡镇、进社区、到学校等方式全方位扩大宣传范围，提高全民档案法治意识。6月9日开展“”国际档案日宣传活动，深入乡镇、学校进行档案、档案法治宣传，提高人民群众的档案意思;9月5日在县音乐广场开展档案法颁布纪念日宣传活动。同时开展社区双报到工作，联合东城社区为小区居民发放档案宣传资料;12月5日配合司法局宪法宣传活动，积极开展档案法律法规宣传。
1.通过向上级主管部门、执法工作开展较好的各区县_学习，不断规范档案行政执法工作，于20xx年5月成立了我局档案执法领导小组，随后制定了我局档案行政执法检查工作流程图、执法检查的内容以及相关的文书范本，随着相关工作措施的出台，进一步规范了我局行政执法的程序和行为。
月我局正式开展档案行政执法“双随机”工作，向全县各乡镇、机关单位、企业正式发文，并于19日公开开展20xx年“双随机”检查对象和执法人员对象抽取，共抽取对象12个乡镇、5个机关团体、事业单位6个、企业1个。开展档案行政执法检查，重点对检查对象贯彻执行《_档案法》《_档案法实施办法》《档案管理违法违纪行为处分规定》等法律法规情况、档案工作制度建设情况、文件材料收集归档情况、档案基础设施设备配备情况、档案安全保管情况、档案管理、移交、鉴定销毁情况以及是否存在档案违法违纪行为等。并于11月逐个完成执法检查工作，并汇总相关检查结果，通过全体执法人员讨论，按照相关规定，向个检查对象反馈相关检查结果，并依法向存在问题单位送达限期整改通知书。通过档案执法检查，提高全县档案管理水平。
4.档案行政执法检查工作要侧重体现“谁执法谁普法”的思想，将普法工作做到前，监督检查关口前移，通过对执法检查对象的进行档案法律法规宣传、档案业务指导，用事前预防的手段，促使各单位对档案管理工作的重视、档案管理人员积极作为，单位档案管理达到规范化水平。
5.加强执法人员的管理工作，我局八名行政执法人员，均持有雅安市人民政府_颁发的行政执法证，每年按时进行执法人员执法证年审，通过行政执法人员的信息备案确保人员信息的更新和完善。
6.加强执法人员的学习和培训，对于档案执法人员来说，打铁还需自身硬，要注重业务标准规范知识的学习，掌握最新政策标准。今年以来由政策法规股牵头，组织执法人员不定期进行学习讨论，学习的重点是档案法律法规、行政执法检查方面的依据、程序、标准等，以及档案部门在实际执法工作应注意的问题、应掌握和具备的能力等方面。通过自学和集中学习讨论的方式，进一步规范执行执法行为，提升档案执法人员的法律知识水平和执法能力。今年我局共组织全局执法人员学习讨论会4期，向外学习7人次，“双随机”工作中及时召开会议讨论学习相关问题。同时积极培养后备人才，将近年新招入的3名工作人员纳入执法人员后备队伍，组织参加执法法人员培训。
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。
2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
2、做好公司企业文化宣传；
3、公司市场部礼品和样本册集中管理；
7、协助商务活动安排，客人到访及时做好接洽工作，及时上报；
8、处理合作伙伴的一般商务事件请求，处理日常商务工作；
9、及时反馈有关工作流程的修改意见；
10、公司相关文件的编排、打印、传送、整理归档等；
11、针对市场部的联络情况进行跟踪，过程的反馈等；
12、协助商务活动安排；
13、支持企划专员产假期间的部分工作；
14、完成市场经理交办的其他工作任务。
•产品的性能有哪些？
•产品最突出的性能是什么？
•产品最适合消费者需求的性能是什么？
•产品的哪些性能还不能满足消费者的需求？
（2）产品的质量：
•产品是否属于高质量的产品？
•消费者对产品质量的满足程度如何？
•产品的质量能继续保持吗？
•产品的质量有无继续提高的可能？
（3）产品的价格：
•产品价格在同类产品中居于什么档次？
•产品的价格与产品质量的配合程度如何？
•消费者对产品价格的认识如何？
（4）产品的材质：
•产品的主要原料是什么？
•产品在材质上有无特别之处？
•消费者对产品材质的认识如何？
（5）生产工艺：
•产品通过什么样的工艺生产？
•在生产工艺上有无特别之处？
•消费者是否喜欢通过这种工艺生产的产品？
（6）产品的外观与包装：
•产品的外观和包装是否与产品的质量、价格和形象相称？
•产品在外观和包装上有没有缺欠
•外观和包装在货架上的同类产品中是否醒目？
•外观和包装对消费者是否具有吸引力？
•消费者对产品外观和包装的评价如何？
（7）与同类产品的比较：
•在性能上有何优势？有何不足？
•在价格上有何优势？有何不足？
•在材质上有何优势？有何不足？
•在工艺上有何优势？有何不足？
•在消费者的认知和购买上有何优势？有何不足？
2、产品生命周期分析。
（1）产品生命周期的主要标志
（2）产品处于什么样的生命周期
（3）企业对产品生命周期的认知
3、产品的品牌形象分析
（1）企业赋予产品的形象
•企业对产品形象有无考虑？
•企业为产品设计的形象如何？
•企业为产品设计的形象有无不合理之处？
•企业是否将产品形象向消费者传达？
（2）消费者对产品形象的认知：
•消费者认为产品形象如何？
•消费者认知的形象与企业设定的形象符合吗？
•消费者对产品形象的预期如何？
•产品形象在消费者认知方面有无问题？
4、产品定位分析。
（1）产品的预期定位：
•企业对产品定位有无设想？
•企业对产品定位的设想如何？
•企业对产品的定位有无不合理之处？
•企业是否将产品定位向消费者传达？
（2）消费者对产品定位的认知：
•消费者认为的产品定位如何？
•消费认知的定位与企业设定的定位符合吗？
•消费者对产品定位的预期如何？
•产品定位在消费者认知方面有无问题？
（3）产品定位的效果：
•产品的定位是否达到了预期的效果？
•产品定位在营销中是否有困难？
5、产品分析的总结。
（1）产品特性：
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
（2）产品的生命周期
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
（3）产品的形象：
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
（4）产品定位：
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
（5）产品定位：
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
四、企业和竞争对手的竞争状况分析
1、企业在竞争中的地位。
•市场占有率
•消费者认识
•企业自身的资源和目标
2、企业的竞争对手。
•主要的竞争对手是谁？
•竞争对手的基本情况
•竞争对手的优势与劣势
•竞争对手的策略
3、企业与竞争对手的比较。
•机会与威胁
•优势与劣势
•主要问题点
有效的薪酬管理机制需要组织根据其发展目标制定相应的薪酬制度。制定薪酬制度的核心内容是如何决策薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算和薪酬管理政策，使员工得到的薪酬与其绩效相互匹配，增强薪酬制度的激励性。
国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。
1国外国立研究机构薪酬制度的特点分析
1）薪酬制度规范化、透明化。
在国外，国立研究机构的r&d人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的r&d人员占全国总量的％，这一比重在英国为％，日本为％，俄罗斯为％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此，国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。
在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。
在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。
在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。
我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。
在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。
2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。
在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。
在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。
2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。
3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。
国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。
美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（opm）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。
目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。
4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。
绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。
国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。
在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。
在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。
在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。
然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。
5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。
通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。
在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。
在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。
在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。
上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。
在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。
在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。
6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。
美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。
这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。
宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（opm）和联邦预算管理局（omb）的鉴定。opm和omb就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。
美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于opm规定的薪酬上限。
2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。
7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。
美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。
国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。
与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。
8）非经济性报酬具有很强的激励性。
报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。
传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。
在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。
9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。
薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。
在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。
我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。
2对我国的启示
1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。
我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其r&d人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。
岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。
3）注重发挥福利计划的激励作用。
健全法定福利计划，特别是社会保障计划，鼓励公益性研究机构探索建立健全组织内部福利计划，尤其是培训计划，以更大力度激励科研人员。