2023年组织战略和经营战略 组织制定业务战略心得体会(汇总5篇)

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组织战略和经营战略篇一

组织制定业务战略是企业取得长期成功的关键。一个明确的业务战略可以帮助组织在竞争激烈的市场中保持竞争力。在这篇文章中，我将分享我在参与组织制定业务战略过程中的心得体会。

首先，在组织制定业务战略时，需要明确企业的目标和愿景。一个明确的目标和愿景可以为组织提供一个方向，指导组织在市场中的发展。在过去的经验中，我发现一个清晰的目标和愿景可以激励员工们全身心地投入到工作中，使组织形成一种积极向上的氛围。

其次，组织制定业务战略需要对外部环境进行彻底的了解和分析。外部环境是一个不断变化的因素，可以影响组织的战略选择。通过对市场趋势、竞争对手、顾客需求以及政策法规等方面的深入研究，组织可以更好地把握机遇，应对挑战。我发现，在制定业务战略的过程中，持续的市场调研和竞争对手分析是至关重要的。

第三，有效的业务战略要考虑到内部资源和能力。组织需要评估自身的核心竞争力，并利用这些竞争力来开拓市场。在过去的经验中，我学到了一个有效的业务战略不应该过于依赖外部资源，而是要充分发挥内部资源的优势。组织在制定业务战略时，应该考虑到员工的技能、技术、设备等方面的资源，并将其与市场需求相结合，形成一个有竞争力的产品或服务。

第四，在制定业务战略过程中，组织应该注重团队合作和沟通。制定业务战略是一个涉及多个部门和员工的过程，需要不同职能之间的协调配合。通过合作和沟通，不同部门可以分享信息、经验和见解，从而制定一个统一的战略方向。在过去的经验中，我发现跨部门的团队合作可以让组织更好地应对变化和挑战。

最后，一个成功的业务战略不是一成不变的，而是需要持续的评估和调整。在市场竞争激烈的环境中，组织必须不断地审时度势，及时做出适应性的调整。在制定业务战略的过程中，我学到了定期的战略评估是非常重要的，只有不断地反思和调整，组织才能保持竞争力。

总结来说，在组织制定业务战略的过程中，明确的目标和愿景、对外部环境的了解和分析、对内部资源和能力的评估、团队合作和沟通，以及持续的评估和调整，这些都是制定一个有效业务战略的关键要素。通过不断地学习和实践，我相信我可以在未来的工作中更好地应用这些心得体会，帮助组织在竞争激烈的市场中取得长期的成功。

组织战略和经营战略篇二

生产工作要特别注意安全,在企业工作中要注意安全第一。生产企业的生产工作是重中之重,是企业发展的动力,员工在工作过程中要严格按照操作规范,这样才能保障安全。下面是一篇关于生产企业安全生产工作调查报告。

xx企业再近年在xx项目安装和试生产过程中,特别重视安全生产工作,在安监部门的正确领导下,认真贯彻党中央、国务院关于安全生产方针政策、法律法规以及“隐患治理年”各项工作部署,切实加强了对安全生产的领导和管理,狠抓安全生产基础建设,深入开展安全生产专项整治和隐患排查治理,着力建设安全生产机制,促进了企业安全生产主体责任的落实。在企业试生产的情况下,没有发生较大以上事故,现将有关工作情况汇报如下:

一、基本情况

我公司是生产化工基础原料的中型股份合作企业,主要生产氯乙酸、三氯乙酰氯、氯乙酸母液、盐酸、异香兰素等系列产品。其中氯乙酸设计10000t/a,于9月1日正式投料试生产。

公司成立于xx年9月,现有员工369人,设安全部,配有3名专职安全员。

二、高度重视安全生产,强化安全生产职责的落实。

我公司一直以来高度重视安全生产工作,自项目工程设计、安装、投产和使用,环环落实安全生产责任。建设初期,我们就根据生产工艺操作等情况,成立了一套班子,专门研究制定落实安全生产责任制度。根据《安全生产法》的规定,我们主要落实了以下安全生产规章制度。

一是建立、完善各种安全生产责任制。安全生产责任制是各级管理人员、各职能部门、各岗位员工应负的责任。目前我们建立健全了安全生产领导小组工作职责、公司总经理安全职责、公司副总经理安全职责、分管生产经理安全职责、安全员的安全职责、车间主任安全职责、职工安全生产职责以及各部门安全职责等19种。近阶段公司又组织相关人员对部分责任制、责任状的内容进行修改和调整,并得到公司自聘专家的认可。同时公司组织专门人员对责任制按季度进行考核打分,作为年终奖惩和评优的主要条件。

二是制定完善了安全生产规章制度和操作规程。安全生产规章制度是企业保障员工人身安全健康和财产安全的最基本规定。安全操作规程是安全生产的依据。作为公司主要负责人,我很重视安全生产规章制度和安全操作规程的完善工作。我公司的规章制度和操作规程几经专业技术人员、员工骨干、专家的讨论修改,结合本公司实际情况,形成安全生产值班、安全生产检查、安全生产教育、事故管理、消防管理等五大类23项制度,今年又补充制定了主要负责人安全生产履职情况定期报告制度等。公司安全生产操作规程、生产工艺操作规程、生产岗位操作规程等24种规程,在试生产中,不断根据操作实践和工艺改进情况进行了完善,特别完善了主产品《氯乙酸操作规程》和《氨制冷操作规程》现已较成功的改善了产品的品质。同时,这些制度、规程还制成牌匾,公布上墙并要求严格执行。

三是合理调整安全生产组织机构。为了适应现代安全生产的管理要求,根据公司的实际情况,我们在试生产前组织召开专题会议,调整公司安全生产领导小组的部分成员,把一些有能力、有学历、懂得现代管理的人员充实到管理层。调整后的人员(主要负责人、分管负责人、安全员)都经过市、县两级安监部门的培训考核,并取得了安全资格证书。

四是足额提取安全生产费用,保证安全生产投入。201-10月份,公司在没有销售收入的情况下,按财政部和相关部门的要求已提取安全生产费用25万元,实际投入使用的约17万元,添置了监控器、气体报警仪、空气呼吸器等设施、设备,为生产安全运行打下了扎实的基础。目前,员工工伤保险和安全生产风险抵押金,正在筹备之中,年内缴清。

五是督促检查公司安全生产工作,及时消除安全生产事故隐患。根据公司的相关规定,我每月组织1-2次安全生产自查,每月组织召开一次安全生产会议,讨论总结公司当月的安全生产状况,发现问题及时处理,始终把事故隐患消灭在萌芽状态。同时我们还实行总值班制度,每天24小时的开展安全巡查,确保公司的生产安全。这些检查、会议等都形成记录,归类存档,做到有据可查。

六是积极完善应急预案,组织预案演练,预防突发事故。我公司在安全评估、环保送批时就编制了一整套的应急预案,并在市县两级安监部门备案。但由于预案是中介公司编制,在实际操作中,细节方面还存在小的瑕疵。为此,我组织公司的相关人员对有关内容切合实际的进行完善细化,并请专家确认,使预案有真正的可操作性。10月11日,我公司经过精心准备,按照公司制定了《氯气泄漏突发性事故应急救援演练预案》、《消防应急救援演练方案》,成功进行了氯气泄漏和危化品意外起火事故的消防演练,使员工熟悉了事故发生后迅速疏散的方法和路线,正确掌握了氯气泄漏及火灾事故的应急处理的方法,推进了公司的消防救援工作的应急能力。

三、认真学习法律、法规,贯切落实相关部门的文件精神

1、认真学习有关文件,全方位做好隐患排查治理工作。年是“安全生产年”,国务院同时开展“三项行动”活动。园区于5月份开展“安全生产教育培训月”活动,6月份开展“安全生产月”活动。为了切实做好这些工作,公司相继成立了以主要负责人为组长的各种活动领导小组,制定细致的活动计划,扎实开展工作。这些活动有组织、有计划、有影像资料、有总结,全部归类存档。氯乙酸项目安装初期,公司就制定了隐患排查治理责任制。同时制定了隐患定期排查制度、隐患治理制度、重大隐患报告制度等。成立以我为组长的“天天查隐患”领导小组;以副总经####为组长的隐患排查治理领导小组。积极开展隐患排查治理工作,领导小组深入实际,定期召开会议,总结部署有关隐患排查治理工作,并记录在案。对一时不能整改的隐患,按照“五落实”的要求进行整改,并报安监部门。

2、积极开展全员安全生产教育和培训。化工生产企业持证上岗是上级相关部门的要求。为此公司从我做起,分管负责人、安全员、全体一线员工,都参加了盐城市安全生产教育培训中心、响水县安全生产监督管理局组织的培训,相继取得各种有关证件。对新进厂员工的二、三级教育满足上级有关部门规定的课时,这些教育培训记录在案,归类存档。

3、各级政府及有关部门的文件或会议精神,是企业安全生产的指南。为此,我公司积极参加各级部门组织的会议及其他活动。除特殊情况委托他人参与外,其余我基本上自己参加。每次文件下达或会议后,我定期组织学习会议和文件精神,并形成记录,重要的事情安排专人负责。坚决贯彻落实各级政府及部门的.文件和会议精神。

4、设施、设备的安全稳定运行是企业安全生产的关键。我公司在购买安装过程中,对所有的压力容器、安全阀、压力表包括蒸汽流量计、氯气流量计等都进行全面检测,检测结果全部合格方可安装。9月30日公司停车,利用了8天的时间对抽滤器、测温表、比重表等进行维修更换,对其他设施、设备进行保养,以保证开工时生产的安全。

5、做好各项工作,接受各级安监部门的检查。日常,我们做好各种安全生产工作,积极配合各级部门的安全生产检查。对检查中存在的问题主动整改,对一时不能整改的,按照“五落实”的要求,制定方案,报安监部门批准。国庆前夕,上级部门组织了多次检查,共查出隐患10条,全部整改到位。作为总经理,我对安全生产的这根弦一刻也没松过,我知道,安全生产关系着他人生命,关系着公司的财产安全,关系着社会的稳定。今后,我将一如既往的抓好安全生产这项重中之重的工作,加大安全投入,确保安全生产。

6、试生产以来,公司的生产设施、设备都在良好状态下正常运行。除了职能部门的检测外,我还组织定期维护、保养。开、停车制定严密的方案,并报告上级安监部门。但由于有些方面我们还需要进行调试,我们将申请试生产延期,进一步扎实的把工作做实、做好。

安全生产工作是重中之重,没有最好,只有更好。在今后的工作中,我将吸取教训,从严要求,使我公司的安全工作步入新的行列。

组织战略和经营战略篇三

究其原因，很多专业人都做过一些分析，其观点也是“仁者见仁、智者见智”，但缺乏对人思想或心理方面较深层面的分析，因而形成了某些工作缺位，“表面上看投入了很多精力，做了不少工作，但对安全生产没有起到真正意义上的帮助和指导”。

剖析当前客观的安全形势，我们感觉到，随着电力体制改革的逐步深入和收入分配制度的逐步完善，不同的利益群体都存在一个对自身价值和权利义务的再认识过程，传统意义上的偏离“主人翁”思想的“主人”意识要想在短时期里得到革除，并能平稳过渡到一种与市场经济、国际惯例相融合的新思想或新理念的平衡，在目前电网企业现有管理体制下实现有相当的难度，这就出现了一个我们常常提到的所谓“承受能力”的问题，而“承受能力”在一定意义上来讲与企业的关联度很大，落后的体制、机制只能造就脆弱的“承受能力”，这是一个深层次的历史问题，也是我们必须面对的现实。这种现实对电网企业的生产经营，特别是安全生产所构成的威胁将逐步显现，在某些局部也许会表现的较为严重。针对这一新情况，传统的立足于对现象、行为的处理方式和简单的目标管理模式已不能达到预期的效果，只有通过对人的思想和行为的理性分析和思考，全面把握和认识事故发生的规律，全方位、全过程地进行管理和控制，才能从根本上杜绝人员责任事故的发生。

基于以上的分析，可以想像，要想在短时间里扭转这种严峻的安全形势，难度很大，必须舍得和敢于下狠药，要通过集中式拉网检查，有针对性地处理一批安全责任意识差、习惯性违章现象严重的单位或个人，让违章、违规责任单位或个人真正感受到切肤之痛，从而在一定程度上遏制住安全责任事故的可能蔓延。用这种较极端的方式来提高人的安全意识，多少有些权宜，可也是不得已的应急之举，效果怎么样？是否能够切实做到长治久安，关键还是看后继扎实的基础工作是否能跟得上。对此，笔者认为主要应做到以下几点。

第一，领导重视是关键

这是一句套话，但又是一句大实话。说我们的领导干部不重视安全生产，绝对是危言耸听，但不可否认的是，我们确实有少数领导干部不注意小节，平时又疏于对安全生产规程、规定的研读，现场监督缺乏针对性和敏感性，对一些管理漏洞、安全隐患、违章现象熟视无睹、视而不见或见而不警，有时自己到现场巡视或检查工作也不能做好“三戴”，甚至还会为某些违章行为解释、辩护，其消极影响可想而知。因此，我们在这里谈领导重视，不是仅仅局限于大会、小会的传达、号召、强调和重申，也不简单地局限于工作计划、费用的安排和落实，重要和关键的是看我们的领导在安全生产工作上是不是能做到身体力行，是不是能抓到点子上，落到实事上。基层员工的可塑性是很强的，他们对领导干部的言行也都看在眼里，只要我们各层、各级领导干部都能做得身体力行、到位尽责，切实担负起各自分管范围内安全第一责任人的责任，敢管、会管、善管，我们的安全生产工作才能够真正落到实处。

第二，培训教育是前提。

一线员工的综合素质有待提高是不争的共识，其原因是多方面的，有队伍老化的问题，人才缺失的问题，也有体制变化造成的心理失衡等问题。可纵观近年来的事故通报和最近检查中暴露出的一些问题，我们却发现导致人员责任事故发生的原因主要并不是专业知识和技术技能等方面的不足，相反往往大多是因为忽视、漠视最基本规程制度的执行，有些甚至就是性质相当严重的违章指挥、违章作业、违章操作所致，对此，说轻点是缺乏必要的安全意识，说重了就是没有起码的责任心和职业素质。目前，公司系统内培训教育工作的力度相当大，但主要仍集中在学历教育、技能教育等方面，培训率指标上去了，但效果却不尽如人意。究其原因，笔者认为与我们培训教育工作“重知轻德”有一定关系。

高速发展的市场经济，纷繁复杂的社会现象，锤炼着传统的理想和信念，必然会促使人们对自身价值的再认知，和对人生目标的再思考，紧张、躁动、茫然、不安在所难免。长期以来，供电企业的高收入、高福利，造成了一支充满职业自豪感的高素质员工队伍。但随着改革开放的推进和收入分配制度的变革，部分员工长期滋生的优越感受到了冲击，加之企业思想教育工作在某些局部或方面的缺位，使部分员工的心理失衡现象比较严重，具体表现为工作缺乏热情，学习缺乏动力，做一天和尚撞一天钟，根本谈不上什么责任心，其安全意识和业务技能都有所降低。因此，在这种大变革的，对供电企业这种传统国企而言，要让自己的员工爱岗敬业，忠诚守责，正确的引导和教育是必要的。这种培训教育工作不仅是确保安全生产工作的前提，也是我们普遍意义上培训教育工作的前提。

要做好这项工作，首先，要解决一个心态问题。要开展丰富多彩的主题教育，“走出去，请进来”，让我们的员工用历史的眼光、社会的视角，对自己的职业和职业能力进行再认识、再比较。比较应讲究科学客观，纵向要比贡献、比责任，横向可比艰辛、比待遇，要摒弃消极心态，反对狭义的、片面的、非主流的比较，从而在心理上、主观意识上找到新的切合实际的平衡点。其次，要解决一个能力提升的问题。三支队伍建设，即将施行的以能力和业绩为导向的新的收入分配制度，为岗位成才提供了广阔的发展空间。因此，我们要积极探索和推进新的培训教育机制的建立，激发和培养员工内在的学习力，努力提升员工人力资本的价值，为员工参与岗位竞争，谋求更大的发展空间创造条件，让他们在企业发展的同时，实现自己的人生价值。三要解决一个奉献的问题。这是人生高层次的追求，也是我们培训教育工作的最终目的。我们培养的是企业需要的人才，这也许与某些员工个人的理想和目标有些差距，但要将企业的目标与个人价值的实现完全统一难度很大，这里就有一个“舍小求大”的问题，也有一个起码的职业道德的.问题。我们不反对追求个人价值的实现，但我们坚决反对“在其位不谋其政”，对于某些不能胜任、不愿尽责，甚至危及生产安全的员工，适当的调整和处理很有必要。

第三，制度科学是保证

安全生产离不开制度的保证。因此，必须建立一整套覆盖安全生产全过程、全方位的严密、科学的制度体系，用制度来激励人、约束人，从而实现真正意义上的“依法治企”。

制度的制定要体现人本思想。我们不提倡搞惩罚文化，因此，在制定考核制度时宜多使用“你做了…，将得到…；你违反…，将失去…”等措词；少用“你违反…，将扣除…”等措词。努力尝试将“期权”概念融合到安全制度体系中，让安全生产作为长期投资为员工所认识、所接受，而不要因为滥用“扣除”等词汇，让员工觉得其“既得利益”受到了侵害，而造成负面影响。当然人文关怀并不排斥制度的严肃性，该“一票否决”或严肃处理的，自然是法不容情，毫不姑息。

制度的制定要体现民主集中。一个好的制度的出台都是源于生产实践的要求。因此，要能解决问题，起到实效，并为大部分员工所认同，就必须经历“从群众中来，到群众中去”的多次反复，要在符合大的原则和框架的前提下集中大家的智慧，让广大干群充分发表意见，并通过试行不断完善。

制度的制定要体现科学严谨。制度体系是企业管理所依据“法律”和“准绳”，其作为一个有机整体，讲究的就是科学严谨。因此，制度间不能互相矛盾，要注重统一、协调，实现关联、互补，力求实现闭环或链式的管理。从体系的角度努力做得“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”。制度体系要体现“综合放大效应”，即不仅要让遵章守纪者“名利双收”，让违章违纪者为高昂的“学费”买单，而且还可以通过预期的“机会收益”进行激励和约束，从而用制度科学的力量实现安全生产的“法治”。

第四，绩效考核是手段

尽管以能力和业绩为导向的新的收入分配制度呼之欲出，但绩效考核作为“依法治企”的常规武器，在安全生产工作中将继续发挥重要作用。因此，必须给予高度重视，不能回避不用，更不能无序滥用。

绩效考核必须坚持公平、公正。“内举不避仇，外举不避亲”，“王子犯法与庶民同罪”都是“法治”建设的基础。因此，我们开展绩效考核，不论是对干部还是对员工，不论关系是亲还是疏，都必须一视同仁，否则无以服众。

绩效考核必须坚持严以律已、宽以待人。领导干部要敢于、勇于承担责任，遇事不推诿，遇利不伸手，做遵章守纪的表率。对制度规定的奖惩要切实兑现，奖要奖得人心动，罚要罚得人心痛。对先进要大张旗鼓、宣传表彰，对违章违纪人员要处理到位、教育到位、安抚到位，尽可能对事不对人，这个分寸的把握很有讲究，很值得我们各级管理者通过实践去总结和体会。

绩效考核必须坚持民主、公开。开展绩效考核要充分发扬民主，认真对待少数人的意见，决不可偏听偏信，在原因不清、责任不明的情况下，搞“一言堂”或由少数人说了算，这样只会导致“执法不公”，伤害基层员工的感情，使绩效考核工作陷入被动。

当然，要做好这四方面的工作，除了要求我们各级安全生产管理者具有较高的个人素养和业务能力外，笔者认为更为关键的是要求我们各级领导干部都从内心里做到“亲民、爱民”，凡事能从广大干群的根本利益出发，凡事能做到“以人为本，求真务实”，这才是各项工作能切实落到实处的前提和保证。也只有这样，才有可能真正做到上下同心、左右协调、政令畅通、令行禁止、队伍稳定，从而实现安全生产的长治久安。

组织战略和经营战略篇四

段一：引言（字数：200字）

在当今竞争激烈的商业环境下，组织制定业务战略是取得成功的关键之一。随着市场竞争的日益加剧和技术的迅猛发展，每个组织都必须不断调整和优化自己的业务战略，以保持竞争力并实现可持续发展。我最近参与了公司制定业务战略的过程，并从中获得了一些宝贵的经验和体会。在本文中，我将与大家分享我学到的五点心得体会。

段二：了解市场（字数：250字）

首先，组织在制定业务战略时必须深入了解市场情况。只有了解市场需求、竞争对手以及潜在机会和威胁，才能制定出切实可行的战略。在我们的公司，我们进行了大量的市场调研和分析，以获得对行业和市场的全面了解。这使得我们能够清晰地认识到目标市场的规模、发展趋势和特点，为我们的业务战略提供了有力的基础。

段三：定位与差异化（字数：250字）

其次，组织制定业务战略时应该明确自己的定位和差异化策略。市场竞争激烈，仅仅追求盈利最大化是远远不够的，我们必须找到一个独特的定位，使自己与竞争对手区分开来。通过我们的工作，我意识到，在制定战略时，我们必须将目标市场的特点和客户的需求纳入考虑，并以此为基础进行产品或服务的定位和差异化。只有如此，才能在市场上找到自己的位置，并吸引客户。

段四：灵活应对变化（字数：250字）

第三，组织在制定业务战略时必须保持灵活，及时应对市场变化。市场环境复杂多变，我们的战略计划可能并不是完美的，随时需根据市场反馈进行调整和优化。在我们的公司，我们建立了一个灵活的反馈机制，定期对我们的战略进行评估和调整。我们密切关注市场趋势和竞争对手的动态，及时调整战略方向和资源配置。通过灵活应对变化，我们能够更好地满足市场需求，并保持竞争力。

段五：有效执行（字数：250字）

最后，组织制定出的业务战略只有在有效执行的基础上才能取得成果。很多组织在制定战略时，可能将更多的资源和时间投入到策划中，而忽视了落地执行。在我们的公司，我们注重执行的重要性，建立了一个高效的执行团队，并对执行进行绩效考核。我们将战略目标分解为具体的任务和指标，并制定了明确的执行计划和时间表。我们积极推动战略的实施，并及时跟踪和反馈，以确保有效执行。

段六：结论（字数：150字）

组织制定业务战略是一个重要且复杂的过程，需要深入了解市场、明确定位和差异化、灵活应对变化，并在执行中保持高效。通过参与公司的业务战略制定过程，我意识到只有正确把握这些核心要素，组织才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，并取得成功。我将会持续学习和应用这些经验与体会，以提升自己在业务战略制定方面的能力，并为公司的发展做出更大的贡献。

组织战略和经营战略篇五

一，具体调研项目

（一）该公司的组织结构

（二）该公司组织权利的分配与划分

些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。

二，调研结论

这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。

其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。

最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。

三，针对调研结果提出建议

所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的.责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：

1，分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。

2，分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。

1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。

2，即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。

3，人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。

在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。