项目管理和计划管理的区别 家装项目管理计划书(优秀9篇)

计划是人们为了实现特定目标而制定的一系列行动步骤和时间安排。通过制定计划，我们可以更好地实现我们的目标，提高工作效率，使我们的生活更加有序和有意义。以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目管理和计划管理的区别篇一

家装公司营销计划书应该怎么写？家装公司如何做好小区营销策划？请看下面：

一、前期铺垫

这主要做好装饰公司的形象，让客户和业主对公司有一个模糊的形象一定要充分利用小区建成前那段“竞争空白期”，进行企业形象、样板间工程、客户资源搜集、小区人际关系建立、小区广告资源利用等营销工作。

我们会督促市场部重点跟进，以推动小区交房时的后续营销工作能取得更好效果。

提前营销的优势主要是有利于营造“先入为主”的公司形象。

由于我们会在小区还没建成前就进行一些前期工作，没有其它公司和企业宣传的干扰，这样，客户无论今后与哪个装饰公司洽谈，无形当中，都会将该公司拿来与你对比，如果你的形象确实比较好，那么客户最终都选择你来签单。

这样我们如果在交房前就做了五六个工程，交房时就能形成“签单规模效应”，你想想看，如果有很多客户在看到同一小区的人都在这个公司签单，那么就比较容易形成一种跟风心理，这样就会导致装饰公司的单越签越多，签单越多，前去公司咨询的客户就更多了。

至于将营销提前到什么时候？我建议小区在刚刚立项的时候，也就是小区刚进行规划，楼房还没盖。

这个时候去做什么工作呢？帮开发商卖楼。

装饰公司可以与房产公司达成合作协议，由装饰公司为房产公司每一套户型都做出精美的装饰效果图，这样以效果图配合平面图，帮助房产商进行售楼，我们会同时要求房产商提供一些方便，比如在楼书上、售楼处等地方做一些广告的展示。

甚至可以承包房产商的楼书，利用这个媒体联合一些材料商，共同出资印刷。

将装饰公司的广告篇幅做到最大化，这样，客户在买楼的时候，就能接触到装饰公司的广告。

二、工程展示

注重工地营销，打好工地牌，做好工地8s管理和工地广告策划。小区营销是一种能够与业主“零距离”接触的方式方法，具有在某一时间段可以计划性、密集性、频繁性地与业主接触，在前期接触过程中与客户进行良好沟通，记录客户信息，然后再进行下一步的有利跟进。

当公司及时地为业主提供了良好的设计方案、合理的工程造价，施工质量又能满足客户的`要求时，双方便基本上达成了合作共识。

我们一般在小区交房前1个月开始活动。

首先准备整个楼盘的设计图纸及设计方案、业务人员、设计师的名单及后补名单。

再与房产商及广告策划公司沟通场地位置，看哪个位置会更有利于接触到客户，现场物料布置就直接交由专业广告公司制作及安装，并由策划部针对楼盘的信息策划出有利客户对公司感兴趣的气氛。

接下来活动的现场管理一般交由业务部经理与设计总监控制，期间会视收楼客户的多少来制定增减人员的计划以相应地控制运营成本。

佛山天域采用的是一种比较独特的进驻方式，主要是以正在销售的楼盘小区名字命名进驻点，在业主收楼时进行房产导购、提供合理建议等服务来切入，以获得业主先期好印象，然后再进一步促进装修业务的开展。

基本流程一般是与广告策划公司提前确定需要进行小区营销场地，从物管处取得整个楼盘的户型图和相关收楼资料后，提前设计好多种方案以便与客户沟通。

所以广告策划公司资料及该小区之前是否已收楼等信息的确认至关重要。

当然天域自身在楼盘选择上也会先进行分析。

比如，开发商是谁？何时收楼？这些因素的综合考量，剖析出楼盘的档次、客户群体，是否符合公司战略发展要求，以及自己的优势在哪里，都得到了很好的参考依据，做到有的放矢，避免盲目立项。

三、转介绍与服务营销策划

这阶段的策划要做好服务和温清，和业主交朋友，让业主帮我们转介绍，现在的业主选择面广、口味高，都很精明。

他们会对各商家在小区内所宣传的内容进行逐一比较，不光局限于价格，还要比较所用的材料及质量，以致装饰公司之间的竞争也越来越激烈。

所以凡有新楼交房的时候，我们都要和其他装饰公司一样搞小区活动，即使是接不下单，也可以赚个眼熟。

如果后期有业务跟进，也可以在前期的营销工作给业主留下好印象，有利下后期营销工作的开展。

在小区正式交房时或交房后开始营销活动，目前大部分装饰公司都是第三阶段营销。

这一阶段也将上演群雄大战：由于小区交房时，大部分公司都开始采取活动，或者在小区做广告牌，或者让业务员在小区定点守候客户，所以，第三阶段是装饰公司之间竞争最激烈的时候。

而且由于没有前期的铺垫，所以一般第三阶段的营销，成功的公司不太多。

特别是大多数公司在交房后才打样板间，这就使得等样板间打好了，小区分房已经过去半个月了，而且这时候的样板间还是施工工地，看不出完工后的效果。

并且由于不少客户已经在交房前联系了装饰公司，使得装饰公司的准客户量在交房以后大大地减少。

项目管理和计划管理的区别篇二

根据《xx物业管理采购项目竞争性评估文件》的要求，及各类设施设备使用情况、安装位置、楼内外装饰材料和本物业项目的特点，以提供一个洁净、舒适、优美、安全的工作环境为标准，以达到完善管理、节约投资、确保设备设施持续稳定运行、日常工作有序进行为目的，并以科学严谨的态度制定完善的物业管理接管方案，为指导今后的物业管理工作提供有效的依据，规范物业的接管工作，确保接管物业的质量合格，严格制定项目接管方案，指派专业技术人员及相关接管人员对物业进行全面接管，确保物业按时顺利交接，平稳过渡。

适用于我司接到《xx物业管理采购项目竞争性评估中标通知书》后，对华电中心物业项目的接管工作。

1、我司接到xx公司《竞争性评估中标通知书》通知报告后，总经理负责指定主管人员，各职能部门负责人及专业的技术人员组成验收小组。

2、接管小组负责对物业原设计图纸、设计变更、竣工图和设备出厂合格证书及设备设施运行、巡检、维保记录等技术检验资料的验收。

3、验收小组按移交设备清单的要求对清单上的设备，按名称、规格型号、数量、深圳市华为培训学院有限公司及设计要求进行验收，设备的安装数量、安装位置及竣工图验收。

4、验收小组对物业按运行系统验收，主要验收供配电及照明系统、电梯系统、给排水系统、有线电视系统、土建工程、空气通风系统及有线电视系统、综合布线系统等。

5、由总经理跟xx公司办理物业管理接管手续。

1.1接管前的准备：

接管工作开始之前接管验收小组应做好以下准备工作：

1.1.1与xx方面接口人、原物业接口人联系好交接事项、日期、进度、验收标准等；

1.1.2派出先头技术人员了解现场；

1.1.4准备好接管验收记录表格：

——《安全岗接管表》；

——《技防系统设备接管表》；

——《公共设施设备接管验收表》；

——《资料接管登记表》。

——《绿化项目接管验收表》；

——《接管问题整改建议表》。

1.2确定接管验收方式；

1.2.1与前物业公司协商并拟定的接管计划进度及做好楼内外物品的移交及验收工作：

1.2.5做好各种钥匙的清点移交、整理编号及分类管理等工作；

1.2.6更新标识及电话通讯，建立服务热线；

1.2.7制定接管时间安排计划；

1.2.8配置现场物业管理人员：

根据物业现场和《物业管理采购项目竞争性评估文件》要求配备物业管理人员，具体按以下要求进行。

1.2.9落实专项分包商；

落实各专项分包商，签订相关协定。

1.2.10物资配备；

做好物业管理物资工具的配备，并补充备品备件。

1.2.11前期培训；

进行人员的理论与实操结合培训，使员工了解并掌握各项规章制度、《竞争性评估文件》相关达标标准，岗位职责、操作及应急处理流程、礼仪礼节等。

接管前培训计划

1.2.12后勤服务；

落实员工生活安排及其他事宜。

按既定计划，分项目、分专业进行接管。具体按如下项目进行：

2.1资料接管；

系统化、管理化、电脑化地建立物业档案与管理，是物业管理工作的重要组成部分，也是实施管理的有力依据。我司履行物业管理文件同xx的物业管理档案建立的实行文本原始资料与电脑管理并举的方式，按照相关标准执行。将收集的管理资料细分，做到分类整理，易于查阅。使档案管理真正为管理服务。

2.2钥匙、工具接管；

物业公用工具（主要指万用表、钳表、测线仪、测试仪、压力表，内六角板手等不在个人名下的工具类）和钥匙（主要指的是机房钥匙、配电柜箱钥匙、门禁控制器钥匙、电梯三角钥匙、ups方通钥匙，消防备用钥匙）的交接完成质量的好坏，将直接影响到今后物业各项工作的顺利展开，我们接管人员将按以下要求来做。

接管的绝缘工具和手持或电动工具，必须符合电气安全规程的有关规定，交接前必须仔细检查，确保安全。

接管公用工具和钥匙时，同时做好交接记录在表格上签字确认，后期分类造册登记，并设专人负责管理。

检查发现有公用工具和钥匙损坏的情况必须由交付方修复后再接收，不能修复的报废处理并报华为监管，按交接前三方约定，申请重新配置。

交接人员为确保物业交接过程中，科研生产及办公不间断性，优先办理运行人员钥匙和工具交接领用，交接完成后，后续管理方运行人员办理钥匙和工具借用手续后，即开始进行运行管理，钥匙借用人承担在借用期间机房设施设备安全责任，注意机房钥匙禁止外借，若交付方或其它人员需进入机房，必须报主管同意后，由工程运行管理责任人员全程陪同并由工程人员开锁关门。

交接后的各类仪器、仪表应定期检验，检验合格的仪器、仪表应由专人负责保管。

做好钥匙交接一览表，做好钥匙领用归还登记表

（1）工具领用登记表

a.设备设施及机房接管；

做好设备设施的登记，安排值班岗位，制定值班排班表及工作计划。

b.物业用房其他业务接管。

c.岗位接管；

做好岗位交接，做好岗位移交登记表，使各项工作平稳过渡，做到无缝交接，做好各种卡证的办理及管理。

（2）其他交接

a.设施设备的备品备件、施工剩余的材料备品等。

b.公共区域各通道门、设备及管理用房，洗手间、会议室、检查管井等。

c.管理处办公桌椅、资产文档、文件柜、保密柜等。

（3）检查遗留问题的讨论、处理

a.按新老物业管理方及华为监管方三方商榷的接管标准执行，检查中发现问题直接记录下来，汇总后三方签字确认，招开遗留问题讨论处理会议，确定整改方案和限期整改日期。

b.跟进遗留问题整改，定期向华为监管汇报工作进展情况直到问题彻底解决。

（4）接管验收注意事项

a.在接管前，我司与前物业公司及xx监管协商接受的相关问题，如:交接双方的人员、各分类的时间、注意事项等，统一思想、统一标准，明确程序，明确交接双方的责任和权利。

b.接管过程中要认真清点物业内的各种设施设备、公共物品、图纸资料、绿化、杂品等数量、类型，并经交接双方在交接报告签字后生效。

c.对交接查验中发现问题，属需要整改的，应形成书面报告，属于无法整改的项目，应与相互协商达成一致意见、形成备忘录备案。

d.为保证设施设备的正常运行，对接受后的设施设备进行试运行测试，要求有第三方人员在场。接管期后，工作重点应逐步由交接向正常运行、保养及维修转移，要注意技术人员的衔接和培训。

（1）人员到岗交接后，认真按照流程操作，担负起岗位职责；

（2）按预先制订日常工作计划，规范操作规程操作；

（5）组建义务消防队，并建立义务消防队培训制度；

（6）做好安全检查，建立消防安全检查制度，及做到定期检查整改；

（7）建立健全各类文档，认真做好各种记录报告；

（8）优化制度、工作流程，并持续改进。

项目管理和计划管理的区别篇三

变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行，对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。

it项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为it项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。工作范围（以前章节谈过）；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。

虽然可以事前定义好变更控制流程，但在各种压力下真正“控制”起来其实非常困难。下面给大家分析一个变更失控的项目案例：

王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，王先生主要犯了几个错误：

1)没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。

2)对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。比如案例中提到的界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。

3)对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道你为变更付出的代价，对你的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对王先生加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢王先生的苦劳。

4)应该让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？”。案例中如果王先生评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有三种可能：客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问王先生了；如果客户认为代价太大，则王先生就不必修改了；如果认为可以缩短延期时间，则王先生至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。

上述步骤完成后，要等客户确认变更再组织实施变更的相关工作。变更要按配置管理（读者可以查阅相关的资料）的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。同时，对所有的变更要跟踪和验证，确保都按要求完成了。

最后，要特别提醒的是：要在项目开始就对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重要意义；在项目过程中要对变更控制的执行情况进行审计，发现违反规定的事件要严肃处理，否则过程很快就会失效。

综上所述，变更控制的目的是管理变化。变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。

项目管理和计划管理的区别篇四

第1条项目人员的招聘程序如下，

（1）项目管理人员提出人事需求计划，提交人事经理。

（2）公司人事部经过综合考虑后，确定项目人员招聘计划。

（3）招聘专员确定招聘方式，并发布招聘信息。

（4）招聘专员筛选简历并安排应聘人员初试与复试。

（5）安排经审批后的人员入职。

（6）入职人员经试用考核后正式办理入职手续，

第2条公司项目部需要人员时，项目部各相关职能主管需要编写需求报告交人事经理，人事经理经过项目部的人员需求平衡后，编制相关报告报审。

第3条公司招聘专员应根据公司项目部的人员需求计划编制项目人员招聘计划，招聘计划应包括以下几个方面的内容。

（1）招聘职位名称及名额。

（2）应聘人员的资格条件等要求。

（3）各招聘职位的预算薪金。

（4）计划内的到职日期。

（5）招聘信息的样例及发布渠道。

（6）应聘人员资料的审核方式及接收截止日期。

（7）招聘方式及具体时间安排。

（8）招聘过程需要准备的物品及费用预算

项目管理和计划管理的区别篇五

在这里，我并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。很显然“结果导向”起到的作用往往是“亡羊补牢”，具有滞后性，是不科学的。

执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言是办事能力，对团队而言就是战斗力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。由此可见，执行力本身就是一个过程处理的能力，是一个沟通、协调、反馈、责任和完成任务决心；要想具有较强的执行力，就必须要有一个清晰的过程。主要体现在以下几个方面：

一、沟通是前提：

把握好沟通节奏，集思广益，让沟通朝着有助于执行的方向发展，把握好以下几点：

1、领导要善于引导员工的思路进行沟通。正确的引导沟通，就会发现问题、解决问题，沟通不是简单的命令，堵住了员工的嘴，就是堵住了员工的心，心中有解不开的疙瘩，执行就会显得苍白无力。

2、员工要抱着坚决完成任务的心态进行沟通。

3、在沟通过程中一定要实事求是，不言过其辞。

4、沟通不是演讲或宣布，一定要为完成任务树立信心。

二、协调是手段：

协调可以利用的资源。熟练把握企业内部、企业与客户、客户与客户之间的有效资源，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！就像一块石头放在地上是个死物，但从高处掉下时，就可以爆发强大的能力，这就是借势。

三、反馈是保障：

执行的好坏要经过反馈来得知，无论是积极还是消极的反馈信息，都要引起足够的重视，找出优点进行普及推广，劣势进行修正规避，避免犯同一种错误。

四、责任与决心：

责任是关键，决心是根本。制定了目标，就要有明确的责任，可以用绩效考核来控管，也可以用具体的奖励措施来增强员工的敬业精神，更好的管理执行力。拥有好的方法和完成任务的决心，团队就会有好的执行力。

陈乾坤，职业经理人出身，拥有多年的快速消费品行业高层管理经验，具有迅速把握事物本质与迅速整合团队的能力，对中国市场的营销有自己独到的心得与方法，倡导实战营销。欢迎交流，联系电话（0）15836881115，e-mail：cqk199@。

项目管理和计划管理的区别篇六

2016车载前装导航项目商业计划书

项目背景：

数据显示，在中国车载前装导航用户使用度方面，高德以79.3%在多个车载导航品牌中位居首位，其次是四维图新与凯立德，分别占比68.7%和29.2%。

数据显示，在中国车载前装导航市场中，高德与四维图新具有很高品牌认知度，分别为92.1%和75.3%。分析认为，除了高德多年来提供优质的前装车载导航产品之外，高德软件公司在手机地图、手机导航等其他业务类型方面的成功推广以及所积累的用户基础，为其在地图导航的品牌认知方面贡献不少。

数据显示，关于车载前装导航的不同功能使用情况，导航功能与电子地图被普遍用户看作是最主要使用的两项功能，占比分别为98.2%和81.2%。另外，车载导航功能如定位和语音提示，均获得一半以上用户的重点使用。

数据显示，在中国车载前装导航用户使用度方面，高德以79.3%在多个车载导航品牌中位居首位，其次是四维图新与凯立德，分别占比68.7%和29.2%。分析认为，高德和四维图新在用户使用度方面处于明显的领先地位，更突显了国内目前的。车载前装导航市场所呈现出的寡头垄断现象。

数据显示，车载前装导航中的产品质量和操控性能为最影响用户使用的两大因素，在众多影响因素中获得极高的比例，分别为94.2%和85.3%。另外，49.3%的用户表示使用手机导航影响了他们对车载前装导航的使用频率。分析认为目前中国多家车载导航提供商在围绕各个导航基础功能进行着差异化竞争，各有不同优势之处。调查结果显示，高德在高端导航电子地图的覆盖以及导航应用软件解决方案上有较突出的表现，并提升其车载前装导航的产品质量、操控性能及导航精准性等方面。

数据显示，关于车载前装导航不同品牌的用户满意度，高德与四维图新各自推出的车载前装导航产品明显获得市场上大部分用户的好评，分别拥有8.7与7.6的用户满意度。随着车载前装导航产品不断融合车联网技术以及基于互联网的模式创新，用户体验得以进一步的增强。

数据显示，在国内车载前装导航用户年龄分布方面，36—45岁年龄范围的用户居多，占33.7%。其次是26—35岁，占28.6%，以及18—25岁，占16.4%。分析认为，由于车载前装导航作为汽车出厂时固有的一部分，因此车载前装导航用户的年龄分布情况在很大程度上也体现出带有前装导航的汽车的消费者年龄分布情况。另一方面，年轻用户作为移动互联网的主要受众，在手机导航对车载导航使用的影响上会显得较为敏感，从而降低对车载导航的使用需求。

目录

第一部分摘要

一、项目背景

二、项目简介

三、项目竞争优势

四、融资与财务说明

第二部分车载前装导航行业与市场分析

一、市场环境分析

(一)政策环境分析

(二)经济环境分析

二、车载前装导航行业预测分析

三、车载前装导航目标市场分析

四、市场分析小结

第三部分公司介绍

一、公司基本情况

二、公司业务介绍

三、组织架构

四、主要管理团队

第四部分产品与技术

一、主要产品介绍

(一)主要产品

(二)产品性能

(三)产品的竞争优势

二、技术与研发

(一)关键技术介绍

(二)技术亮点

(三)现有的和正在申请的知识权

(四)研发团队

(五)持续创新安排

第五部分营销规划

一、营销战略

二、营销措施

第六部分项目发展规划

一、发展战略

二、阶段发展规划

三、实现经营目标采取的具体策略

(一)营销网络计划

(二)人才培养和引进策略

(三)服务提升计划

第七部分融资说明

一、资金需求

二、资金使用规划及进度

三、资金筹集方式

四、投资者权利

五、投资退出方式

六、项目估值

(一)评估技术说明

(二)收益现值法简介

(三)评估假设与模型

(四)评估值的计算

第八部分财务分析与预测

一、财务评价依据

二、财务评价基础数据与参数选取

三、有关说明

四、经营收入预测

五、成本费用估算

六、盈利能力分析

(一)项目损益和利润分配表

(二)项目现金流量预测表

(三)项目财务评价指标计算

七、财务评价结论

第九部分风险分析

一、风险因素

(一)行业竞争加剧风险

(二)技术更新于产品开发风险

(三)技术失密风险

(四)管理风险

(五)财务风险

二、应对措施

(一)应对行业竞争风险

(二)应对技术更新风险

(三)应对技术失密风险

(四)应对管理风险

(五)应对财务风险

附件

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项目管理和计划管理的区别篇七

立项工作分层次完成。二是完成项目管理系统的权限设置。主要是根据项目管理要求按中心管理层、各部门单位层、项目负责人层。

三是参加项目管理讲座学习。加深对项目管理的认识，尽快掌握其理念、方法及具体操作流程。

四是帮助搭建企业项目管理系统。五是探索项目结算办法。由于软件与中心不适应，研究了相应表格，达到共同确认产值、净产值、成本、已分配绩效等，实现了当月结算当月发放绩效的目标。六是积极参与中心项目管理督导工作。

公文处理工作：上半年我认真做好我处有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作，始终坚持规范有序的运作，提高各类公文的质量和效率。

回首过去的上半年到9月份，我深感紧张、繁忙而充实，我为取得的成绩而欣喜，但同时也存在一些问题和不足，主要表现在：在工作方法上还需要更多换位思考，说话的语气以及语速上需要放慢速度，戒急躁。

下半年组织考虑到我身体不好，未有参与更多的工作。因此我希望在新的一年里加强锻炼，增强体质，更好地完成各项本职工作。

项目管理和计划管理的区别篇八

    时间在不知不觉中悄然流走，我们又即将与xx年告别了。现从以下几方面将一年来工程部的工作情况做简要总结。

    一、进度控制

    工期延误的主要原因在以下三个方面：

    1、我们事先对该工程的难度估计不足，合同工期过于紧张。本工程定额工期应该在xxx天，但我们把工期压缩到了xxx天，这个工期只有在理想化的情况下才有可能按计划完成，但该工程由于难度较大，任何一个事先未预料到的情况出现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。

    2、我们事先对施工单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。两家施工单位都属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，存在以包代管现象。

    制约工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。

    3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于施工单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，对于一些问题的处理尤其是施工单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水，方能不辜负领导的重托。

    针对以上问题的出现，我们工程部全体人员在总经办的大力支持和帮助下，在资金上和其他各方面采取了一系列措施，也取得了很好的效果，在后半年的施工过程中，不仅遏制住了工期进一步拖延的势头，而且延误的工期也在一步步减少。

    二、质量控制

    从开工以来，工程部始终坚持质量第一的原则，严把质量关，到目前为止，施工质量还是比较令人满意的，虽然曾经出现过一些质量滑坡现象也都及时得到了解决，保持了高质量工程的总体势头，虽然提出了一些问题，但对我们的总体工程质量还是给予了肯定的。按目前情况来看，我们的工程通过优质主体结构验收问题不是很大。

    三、造价控制

    在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。

    1、尽可能减少图纸中不必要的成本投入，为了节约成本，我们与公司领导共同研究决定在建筑面上按照xx图纸施工，但结构上按照xx图纸施工，这一项估计为公司节约成本近xxx万元;我们还通过技术上的改造在不增加成本的前提下增加了一些可供销售的车位，增加了销售收入。同时安装专业也通过提出一些合理化的方案为公司节约资金近xxx万元，并因此受到了公司的通报表扬和物质奖励。

    2、对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。同时严格执行图纸变更审批制度，所有变更必须经过总经办审批方可执行。

    3、工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、预算工程师、财务部经理、总经办七级审批，层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。

    四、现场安全文明施工

    我们对于现场的安全文明施工也给予了足够的重视，前期由于条件所限，现场的文明施工无法做得很好，后期我们针对现场文明施工下大力气抓，并取得了良好效果。目前经过多次检查，近期有望通过文明工地的验收。

    五、对监理公司的管理

    总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，虽然在我们的共同努力下基本圆满地完成了工作，但相应的加大了工程部同志们的劳动强度。

    20xx年的工作计划：

    一、在总经理办公室的行政管理和工程部的业务指导下，负责工程内业管理工作。

    二、负责工程项目档案资料管理工作

    1.负责工程项目的所有报建资料的搜集、接收、清点、登记、归档、立卷及保存工作。

    2.负责工程项目的所有图纸、概算、预算、决算等资料的搜集、接收、清点、登记、发放、归档、立卷、保存和移交工作。

    3.负责工程项目的所有发包、承包合同资料的搜集、接收、归档、立卷、保存工作。

    4.负责工程项目施工过程中的所有技术变更、商洽记录、会议纪要等资料的搜集、接收、登记、分发、催办、归档、立卷、保存和移交工作。

    5.负责工程项目的竣工验收资料的搜集、接收、登记、归档、立卷、保存及移交工作。

    三、负责工程项目成本管控工作

    1.负责审核公司建设工程项目概算、预算、决算，提出合理化建议。

    2.负责审核公司发包、承包的工程项目预算、决算，提出合理化建议。

    3.负责审核公司工程项目技术变更内容、费用增减的合理性，提出合理化建议。

    4.负责审核公司工程项目所需物资采购的合理性，提出合理化建议。

    5.负责配合公司工程项目现场技术员、安全员、库管员等现场管理人员监督施工现场的物资使用情况，按合同约定，做好成本控制工作。

    四、负责参与管理工程项目的相关工作

    1.负责参与公司工程项目的图纸会审工作。

    2.负责参与公司工程项目的前期测绘、放线、验线、竣工验收工作。

    3.负责参与公司工程项目的发包、承包合同拟定、签订工作。

项目管理和计划管理的区别篇九

我们又要步入一个新的开始。回顾即将过去的一年我认真分析自身，结合现场实际工作，在充分发挥自身优势的同时，又完善自己的不足。从20_年至今我已在华东这个大家庭工作两年有余，这两年来我一直遵守企业及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，认真完成了各项任务，维护了集体荣誉;在思想上积极要求进步，响应单位的号召;在工作上积极努力任劳任怨，认真学习相关的专业知识与技能不断充实和完善自己。

在人和蓝湾、金河湾的施工现场管理中，我坚守自己的工作岗位，督促现场项目管理人员在工程质量、安全、进度等问题上绝不能松懈。发现问题及时处理，若有重大问题，及时向工程部领导汇报，以便更好的更及时的处理问题，使工程顺利进行，同时做好各方协调工作，确保工程的有序进行。其中，人和蓝湾工程已到后期，严格做好各方材料核对工作，建立完整的台账，不留一丝空隙，确保工作的及时跟进。金河湾项目管理过程困难较多，做到了及时跟进，不留死角，时刻密切关注工作的进展，为项目着想，努力办实事，不空谈，不懈怠。

20_年是我们公司开发项目众多的一年，也是公司不断发展的一年，更是我们工程部成长的一年。现针对今年在工作中所学到的知识和心得体会，做如下总结：

一、工程施工安全控制

自2017年开工以来，在各方的大力支持下，项目部坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，根据有关部门、公司和甲方项目部的安全管理目标，制定了项目部安全生产的管理目标。围绕“安全发展、预防为主、以人为本”原则，深化隐患治理，强化基础管理，明确和落实安全责任制;强化安全教育培训工作，提高全员安全意识，克服麻痹思想，侥幸心理和厌战情绪，确保安全生产投入，建立安全生产长效机制，确保安全文明施工。

二、工程施工质量控制

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。牢牢把握施工质量控制的基本原则，坚持“质量每一，用户至上”;坚持以人为核心;坚持以预防为主;坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”;贯彻科学、公正、守法的职业规范。针对影响施工项目质量的因素，加强施工过程中对人材机各方面的管理控制，加强文明施工管理，根据工程环境情况，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

20_年我严格要求自己，主要从以下几点做起：

一、政治思想随时关注着企业的发展，坚信企业会不断的发展、壮大，并对企业的未来充满了热情与期望;严格的要求自己，自觉接受同事们的监督和帮助，坚持不懈的克服自身的缺点，弥补自己的不足，我将从做好本职工作和日常工作入手，从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，在本职工作中尽心尽力，孜孜不倦的做出成绩，我要不断的提高自己的岗位本领，努力精通各种专业知识，脚踏实地的做好本职工作。

二、工作态度无论在工作中还是在生活中，我都一直相信一份耕耘一分收获，所以我一直在努力，努力学习，努力工作;正确认真的对待每一项工作，工作投入，按时出勤;能够做到有条不紊的进行每一项工作，提前计划，按时圆满的完成，过后不断总结精简工作流程的方法。自从我被派驻到基层项目部工作，整个工程的战线较长，而且交通极为不便，天气环境也很差，有时候上工地一天就是来回几趟，但我不怕苦、不怕累，认真的学习专业知识，认真的将理论和实践相结合，认真的为公司把好每一道关;发扬了我们施工人员连续工作、吃苦耐劳的精神。

三、岗位职责严格执行企业相关的标准及国家有关的规范，认真做好工程项目的安全管理和质量管理的工作，在工作过程中，严格执行企业安全生产制度和质量管理制度，杜绝安全事故和质量事故的发生，从进场材料到成品保护，从分项分部工程到单项工程，每一个环节都认真把关，牢记自己的职责，确保工作顺利。

在基层项目部工作，我总结了四点：

1、贯彻企业方针;

2、落实安全质量目标;

3、遵守企业规章制度;

4、全心全意服务于施工现场。

正是如此，我才在施工现场学习到了更多的专业知识。企业给予我们的，就是在不同的角度、不同的平台，不断的完善和总结自己，不断的提高和充实自己，提高自己的认识，充实自己的生活，企业给予了我们很多，作为回报，我们将为企业的发展壮大做贡献、为企业的未来添砖加瓦。

20_年在各位领导和同事的关心支持下，所有的工程建设比较顺利，我也取得了一定的成绩。在所做工作中，还有很多不足之处，请领导和同事多多批评指正。作为一名技术人员，我将更加努力的学习专业知识，相关的法律法规。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，理论联系实际，在实践中学习理论，提高业务水平;更好的为工程技术服务。作为一名施工管理人员，我将更加刻苦的钻研管理知识。遇事多动脑筋，提高自身管理水平，更好的为工程管理服务。争取在20_中做的更好。

我们的工程部是一个团结拼搏的集体。团结就是力量，拼搏就是财富。正因为我们有了团结，有了拼搏，我们的明天才会更加辉煌。

最后也愿我们的单位在来年更加辉煌腾达;愿工程部在明年的施工项目安全管理工作中能够圆满完成任务，确保工作的顺利进行，为公司交出满意的答卷，为住户交出放心的工程。