最新离职员工分析报告(实用5篇)
ID：3568439
时间：2023-09-25 09:52:48
上传者：雅蕊
报告是一种常见的书面形式，用于传达信息、分析问题和提出建议。它在各个领域都有广泛的应用，包括学术研究、商业管理、政府机构等。报告书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇报告呢？以下是我为大家搜集的报告范文，仅供参考，一起来看看吧
离职员工分析报告篇一
一、 公司员工现状
公司现有员工67人，专业研发人员占全员的53.73%、市场人员占7.46%、监理人员占16.42%、项目管理人员占8.96%，管理人员占全员的13.43%。
公司员工整体素质较高，具有本科以上学历的年轻员工在公司中占据主导地位已达到82%的比例。
目前，公司员工无论从学历、年龄结构都渐呈现了较好的态势（普遍学历较高、25——30岁年龄段人数较多），为公司可持续发展奠定了良好的基础。
二、离职员工分析
从公司2017年的情况看，公司员工的整体流动率偏高：05年全年入职员工为32人，离职员工为20人，其中当年入司当年离职人员为5人。
为了更好的控制公司员工主动流失率，我们就员工流动状况进行分析。截止2017年12月31日，公司共有20人离职。根据人力资源人员流失率的计算方法：年度主动流失率=本年度主动流失人员/（本年初人数+本年末人数）/2，经计算主动流失率为18%，主动人员流失率占全年流失比率的55%（主动人员流失率/全年流失率），主动离职人员11名（吴某、陈某、王某、韩某、曹某、方某、周某、刘某、陈某a、茹某、陈某b）、其中被动离职人员5名（韩某、张某、张某、高某、岳某）其他情况离职人员3名（李某、陈某c、胡某）（注：公司有劝离意向且本人提出离职申请）、特殊情况离职人员1名（副总陆某调回劳动部）。
公司员工离职总数虽然为20名，但主动提出离职人员仅11名占全年流失率的18%。与it同行业相比，趋于正常范围内（大多数观点认为正常范围是20%）。员工离职呈现多样化趋向，通过对离职员工的访谈和调查，汇总离职原因如下：
一、 主动离职员工
1、因公司提供的条件不能达到个人的期望，主要是对薪资不满，其次对福利等方面颇有微辞。例如方某、陈某b、周某。
2、考虑到自身职业生涯的发展，主要是个人职业的提升空间无法满足，希望通过换公司对求新的发展，从而离开公司。例如刘某、茹某。
3、因希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生、博士生或继续攻读其他专业学位，但公司不能提供此类条件或是没有充分的时间提供给员工，因而导致离职。如韩某、王某。
4、觉得公司对自己的工作不被重视，很难得到公司的认可。如陈某a。
二、被动离职原因或其他情况离职（双方均有意向解除合同的）
1、被动离职的5名员工主要是因为工作质量欠佳，不适合继续聘用。
2、工作拖沓，任务无法完成。如韩某、岳某。
3、不能独立完成工作，工作表现较差。如张某、高某、张某。
4、违反公司规章制度，在公司内部造成不良影响或对外接触客户时致使公司名誉受损。如韩某、张某、张某。
5、违反公司考勤制度，与管理人员发生分歧，从而离职。如胡某。
6、因无法找准在公司的定位而离职。如李某。
主动离职和被动离职的原因大都有共性，而其他原因离职的则各不相同。
影响员工流失主要有三个方面：员工自身因素、企业因素、社会环境因素。
员工自身因素剖析：一般来说，从企业中主动离开的员工，往往是企业希望留住的员工。
首先，他们具有能力、具有的专业知识等，使得他们对于所从事专业的忠诚度高于对企业的忠诚度（比如公司目前没有单纯的业务专家，如果强迫技术人员改为业务专家，员工会选择辞职）。
其次，他们追求自我价值的不断提高，这就主要体现在对薪酬的要求（薪酬可以直接的体现一个人在这个团体的价值）。
第三他们追求终身的能力提升，有较强的学习意愿，渴望获得提升和培训机会。第四成就欲望非常的强，愿意接受任何有挑战性的工作，同时也要求拥有工作上最大程度的自主权。因此，这部分人就会选择流动来满足个人需求。
企业因素剖析：员工流失涉及企业的因素。
第一：职业生涯计划难以实现。一般来说，刚刚入司的员工在初级积累阶段仅看重薪金，但随着工作的稳定、技能增长、经验增加，就会考虑个人的发展和前途问题。每人都有自觉或不自觉的职业发展计划，作为一名员工，其职业发展的道路就是从低级的岗位或职务提升到高层次的位置，从简单工作向复杂工作过渡。如果员工发现在企业中无法实现其职业生涯计划的目标，就有可能跳槽到更适合自己的公司发展。
第二；企业发展前景不明确。如果企业缺乏明确的发展目标，会使员工感觉到企业没有发展前途，缺乏安全感，便会对求更有安全感的公司。这就需要企业通过不断的发展和壮大来吸引和留住员工。
社会环境因素的剖析：“二十一世纪什么最贵？”人才！这句话真正的反映了人才在现在社会中所占有的地位。作为一个对从业人员素质要求较高的行业企业，对人才有着极大的依赖性。然而“跳槽”和“挖墙脚”已经属于一种常见的行为，在这种情况下，it公司不得不面临越来越严峻的人才流失的局面。我们要正视并且重视这个问题，尽力解决这个问题，决不能“饮鸩止渴”。
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离职员工分析报告篇二
新春伊始，面对就业、人才流动的，又是一年一度的离开高峰期，正如我们3月1日到13岁的人离职员工(包括手续待办员工)，离职率14%。离职员工在职时间(服务年限)2-3个月的33%，四到六个月的17%，年9月11个月的50%。现在分析如下：
一、离职原因：
1)，离职员工支付23%的好处辞职，随着物价指数经常、宁波地区的薪酬待遇、福利的南北发展差距逐渐拉小，就失去了原有的高薪的竞争优势，并在宁波行业工资标准治疗，我们也要付优势不明显，内部和外部的原因现在从业人员的心态浮躁，也是一种现实思考问题。薪水和福利待遇高营业额的一个重要方面。
2)，23%，因为公司的企业文化、管理制度等改善，不是一个完美的人，和预期发展偏离和期待另一个新的发展。公司成立时间不长，从生产经营理念服务需要一个转折，应该摸索着相关制度建立和完善，因此，不断改变的政策职责权限划分不清，需要无章可循的行政法规，导致口服治疗等现象。让员工没有归属感、责任心、忠诚普遍不高。
3)，还有23%的离职员工大部分工作是异地，一方面稳定性差，另一方面，对个人职业发展的不确定性，例如：客户经理在计算机硬件设施在品牌的代理销售，转做综合布线、智能化弱电项目推广、短期内不表现，在其他城市(上海)，回到原来的行业找到另一个工作，或者家(如土著安徽员工)的现象。这一部分员工缺乏慎重考虑，或工作场所新没有合理的职业规划。
4)，另外23%原因有多样化，如身体不适，性能不标准，在缺乏专业素质和岗位标准、技术规范和上级领导无法建立一致性、工作连接缺乏沟通技巧等，因此，要使工作在你的角色，不要妄自菲薄，而不是傲慢。
第二，改进措施和建议。
1)、精简人员组织平坦的发展。公司成立于每组评价诊断职能部门、岗位分布在评价，精简机构，巨大的岗位设置、典型案例经验与客户服务中心的品牌营销中心业务有一份兼职工作，消除的客户服务人员在客户访问情况下一种浪费，和品牌营销中心业务合并，更好地指导服务业务市场的发展趋势。此外，精简行政管理人员，承担责任，并购后一个人，在适当的工资增长。例如，员工不合理的工作分配反映岗位，不难发现“带1个人工资，做了一半我私人的事情”，一个“带1个人工资2个人的事”。希望能平衡点，以便它们可以离开尽可能的一些不愿离开公司人员。例如一些清洗财产也可以外包运作形式，以减少劳动力成本和风险。进一步的原因中发现的高级战略人力资源管理专业学位缺乏，人岗匹配的差距出现故障，安排工作不系统，没有细节，导致用人/工作不饱和、过载。平发展组织，本着“关键职能岗位设置去与它相会，可有可无的不必要的开支，坚决出发”，减少人力资源的成本、中间体、更直观的两名最高领导人之后，下面的管理水平、提高水平的优秀人才的等级体系员工离职分析报告，重重地束缚在里面，培养一位伟大的。
2)，薪资合理化、性能的结构。支付这一块，公司应尽快建立符合发展现状、财政支付能力、社会基准水平及市场补偿制度，针对工资制度和标准执行，当然，明确的，而不是随意的，更不能胜任决定并让员工薪资把纪录片。实施宽带薪酬，结合宁波市行业每年薪水参照表，一级的最低工资标准适当提高企业职工提高生活福利保障，特别是公司的核心员工工作资历长骨干。与此同时，工资的性能与结构平衡员工收入和支出公司：提高核心团队，高工资起薪比例的流动，这样企业可以有效地根据绩效考核结果控制员工的实际收入结构，可以调整工资低于绩效管理系统以达到高性能、高回报。让员工的工作表现、性能、年终奖的福利有基础必须遵循。
三)、行政管理体制和企业文化的建设。坚决杜绝系统过程中“头脑风暴”、“不断变化”现象，树立公司制度的权威。对此，通过员工(讨论优先、高级职员建议意见)民主参与、分辨率、脑力激荡完美的手册，把公司所有行政(固定资产、车辆管理、考勤关闭)、人员(就业报到等)、财务报销、采购制度的过程中，一个c，官方文书员工内部使用的笔记。随着员工反馈是“在《劳动法》和政策的指导下，公司应该有明确的规定和合理性，应当听取工会或者职工的意见的高级领导部门，结合公司在每一次对系统，规范化的人员应该清楚自己应该享受待遇和责任”。过程和系统与不同发展阶段及时修复。
企业文化建设为本公司__公司是困难的，我们__公司虽然有十多年积累的管理经验的工厂，但作为服务企业，外部市场，在公司创办以来，在办公室职员，__公司的新，建立员工的归属感、忠诚、和谐高效的团队需要开始上升和下降的力量。首先，基于行政人员的角度考虑，在满足物质条件合理的结构基于精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有一个强大的精神支柱。现实社会的压力，”被舍弃一切，国王”的`革命精神渐渐走远。企业是困难的，困难的股东，专业是困难的，但是人们的狭隘性员工不决定为自己可能不自私的动机，往往是基于物质基础，精神文化见面后认为，要想让一群“蜗居，蚂蚁，每一天都在拥挤的公共汽车上“民工一种家的感觉，是“画饼充饥”不能工作，必须有在面包”，甚至“饼”不够大，但要合理分配。或有强大的可实现精神的激励和对抗我们的视野。行政管理应从细节，”小礼物也能最大限度地利用收敛”，利用工作餐，空调，夏天福利费，得到的生日蛋糕，和大投资小，“加班不给钱，不带薪假期，让像往常一样小扣带”种抱怨人性化的角度理解，细节和影响，提高员工，员工会“投票给李报桃”。韦尔奇“取胜”借一本：奖牌和公众奉承是必不可少的，但是如果没有钱这些事效果会很多。
4)，显示员工的“平台”明朗起来，实实在在，提供学习机会。我们一般年轻的员工。当学习提高阶段，人员能够更彻底地渴望工作，也希望公司提供学习机会。但现在我们的品牌营销绩效有待突破，无论是项目或产品，人们采矿客户需要进一步提高能力的前提下，公司增加足够的支持和资源。不要项目、工程服务中心有些员工会浪费，毫不犹豫地务实、学习实质性的东西，当然会导致人员流动。
“在一些有争议的时候，我们中的大多数会提供有利的方式去思考。“企业管理和用人也是如此，通过移情换位思考，不难发现优秀的组织通常都有一个良好的管理。以上是我最近的分析和员工离开公司反馈意见收集总结合理化，也希望__总能听农村基层干部真实的想法。请shouyue领导回执。
离职员工分析报告篇三
离职是指雇主和雇员解除雇佣关系，离开企业的行为。在市场化的经济条件下，员工离职已成为普遍的现象，从积极方面讲，员工离职对企业来说，可以通过员工的流动给企业带来新的活力，对员工个人而言，离职可能给自己带来更大发展空间或者找到更加适合自己的企业。
就员工离职的性质而言可分为两种，第一种为自愿离职，包括员工主动辞职和退休员工，第二种是非自愿辞职，包括辞退员工和集体性裁员。企业人力资源管理中真正关心的的自愿离职中员工的主动离职问题，过于频繁的员工的离职反映了企业人事管理中的一些弊端，同时企业因为人才的流失，特别是一些骨干人才的流失，而使企业在经营发展中止步不前。企业对于离职的问题的管理，关键是要区分核心员工离职率和低效员工的离职率，降低核心员工的离职率，同时是低效员工的离职率达到企业追求的指标。
员工离职的原因
员工离职的原因是复杂多样的。由于就业市场的多变，员工个人观念的更新，各种主、客观因素交织在一起，使得员工在进入企业之后，因为各种问题离开企业，离职的问题也就自然而生。一般来说，员工离职主要有三个原因，一是外部因素，二是组织及工作因素，三是个人因素。
员工离职的外部因素
经济政策及法律因素。经济政策的实施影响着整个就业市场的环境的变化，从经济扶持的角度讲，国家的经济政策对某一地区越支持，某一地区的就业市场环境将会发生变化，劳动力的需求将会变大，由于劳动力市场信息的流通，从而导致员工往一些热门城市扎堆，寻求更好的发展机会。从行业扶持的角度讲，某个行业越发展，对相关人才的需求也越大，员工为了寻求更大的发展空间，自然而然也就往热门行业跑。经济政策影响着员工的地区之间的流动和行业之间的流动。
近年来，我国已经逐步完善相应的劳动法律，保护雇佣双方的合理利益，法律的健全影响着员工的流动，例如，国家相关法律规定用人单位必须为劳动者缴纳社会保险金，社会保险金对员工来说是工作生活安全保障的需要，员工在选择企业是也越来越看重这点，不遵守国家相应政策法规的企业难以留住员工。
劳动力市场变化的因素。近年来新兴技术产业真正崛起，对技术性人才的需求不断增大，技术人才的“挖墙角”问题越来越严重，一些企业初创阶段，为了吸引高技术人才，扩大业务，站稳脚跟，往往从行业或相关企业中挖掘人才。而一些员工在高薪的诱惑之下则选择离职。劳动人市场需求的结构的变化使得一些专业技术人员往更高薪的工作岗位跳槽。
组织文化及工作因素
组织文化。组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化是影响员工离职的的关键因素，一个新员工在进入组织之后，他所谓个人的价值观念会跟组织文化及整个组织的管理运行的机制经历一次相互磨合的过程。个人的价值取向如果无法适应组织的文化，则不可能在组织中长久的工作和学习，离职自然必不可免，一个强大的组织的文化能够降低员工的离职率，组织文化使组织中的人员具有共同的目标和价值观念，员工才能对组织保有忠诚度。
工作因素。工作因素则体现在工作的满意度和工作报酬方面。工作的满意度涵盖了工作的内容，工作的压力和工作的环境等等。工作内容如果超出员工的能力范围，不仅影响员工工作的绩效，而且会给员工带来巨大的工作压力，而工作环境则是员工完成工作的一个重要的辅助条件。员工的工作满意度来自工作方方面面，工作满意高的员工比工作满意度低的员工离职率要低。
工作报酬是员工最关心的问题，工作报酬与员工的工作岗位和工作绩效挂钩，因此合理的职位设计和公平的考评体系相关重要，工作报酬的发放要体现公平，员工的公平感是员工对企业是否信赖的重要因素。
个体因素。个体因素是相当复杂的，涵盖了家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素等等。女性员工可能因为家庭因素而选择离职，男性员工可能因为个人成就动机因素选择离职，个体因素超出企业控制的范围，是不可避免的因素，但企业可以通过有效沟通渠道，充分了解员工的动态，将这种不可控的成本降到最低。
员工离职的对策
合理的考评体系和薪酬制度。员工的绩效成绩和员工的工作报酬和职位升迁挂钩，一个合理的考评的体系能够帮助员工认识到工作中的不足，从而提高工作绩效。而不合理的考评体系会使员工丧失工作积极性，最终导致员工离职。绩效考评体系是多种多样的，企业应该根据自己的情况设计，在设计时应注意以下几个问题，一是考评定位要清楚，绩效考评是帮助员工提高工作绩效，从而提高整个组织的工作绩效，绩效考评不能只流于形式，为了奖惩而考评。二是考评要科学，既要有定性指标，也要有定量指标。三是考评不能过于主观，不能将对员工的个人评价作为考评的主要依据，还要考虑员工的工作业绩。四是考评要有反馈，考评成绩不是机密文件，应该公开透明，让员工了解自己的不足。
合理的薪酬制度可以体现员工的人力资源价值，也可以起到激励员工的作用。科学而合理的薪酬制度要有公平性、竞争性、经济性、激励性和合法性。公平性可以降低员工离职率，提高员工对组织的信赖。竞争性能帮助企业招到所需人才，保留现有人才。经济性可以降低企业成本。激励性是员工工作绩效得以提高。合法性才能使企业长久经营。
健全的企业培训制度。企业的培训制度关系到员工的职业发展，对新员工进行培训可以帮助其更好的完成融入组织，适应企业的文化，对现有员工进行培训可以帮助其更新知识，更适应企业的发展。合理的培训制度能让员工和企业共同进步，在降低员工离职率的同时，也提高企业的竞争力。培训应注重以下原则，一是要积极发动员工参与，受训者不能保持一种静止而消极的状态。二是培训要对员工起到激励作用。三是注重培训成果在实际工作中的应用。四是要因人实教，为培训者制定合理的培训计划。
重视人本管理和企业文化建设。人才是企业最重要的资源，企业要重视人才，才能留住人才。人本管理，顾名思义，就是强调以人为本，关注员工，了解员工需求。现代人力资源关注人的发展，把人看做“人力资本”，可以通过有效的管理和开发创造出更高的价值，能够为企业带来长远的利益。企业如果把人力资源管理单纯当做人事管理，只见“事”，不见“人”，将难以持续经营发展。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。和谐的企业文化氛围能够帮助员工与企业建立共同的价值观，提高员工对企业的忠诚度，增强个人对企业的归属感。员工对企业文化的认同，能够帮助员工更好的融入组织，企业可以通过培训或举办各种员工活动让员工充分了解企业，其中，领导在这个过程发挥重要的作用，领导决定着企业文化的发展方向，领导对企业文化建设和员工的重视，是影响员工离职率高低的一个重要因素。
离职员工分析报告篇四
1、员工离职分析的必要性
员工离职，恐怕是所有企业管理者最不想看到的现象了，但它依然存在着。一家企业，如果有太多的员工选择离开，首先是公司的声誉会受到一定的影响；其次是影响内部员工的士气，降低了工作的积极性；第三是企业的生产率下降，影响生产计划，阻碍企业发展。据不完全统计，离职员工走前的一至三个月中，他的生产率会下降到40%~50％，而招聘到的新手，前三个月的生产率只能达到60％，也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。所以，企业管理者应高度重视员工的离职，时刻关注员工的流动状态。
2、公司员工离职现状分析
分员工由于各种各样的原因选择离开了公司。为了把握公司员工流动的趋势，尽
量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。 这份报告主要是分析2011年1月至2012年2月这段时间公司员工的离职情况。（员工指：正式工和实习生）
2.1 员工离职人数分析
2.1.1 2011年、2012年正式工离职情况分析
2011年—2012年正式工离职情况汇总（表一）
（表二）
由上面两个图表可以看出：
1、2011年1月至12月公司正式工离职的规律总体呈现出如表二的蓝色曲线所示，正式工离职的高峰期是在1月和7月。这两个月份恰巧是春节和公司发放年中/终奖金的月份。由此看出，公司奖金的发放方式还是有待商榷的。 2、除了1月、7月以及在3月份公司受日本地震影响、5月裁掉4个正式工外，其他月份正式工辞职的情况还是比较少的。总体看，公司正式工在2011年的稳定性还是相对较好的，具体的离职原因在后面会介绍到。
3、进入2012年，正式工的离职趋势有了明显变化，1月、2月、3月正式工离职人数同比2011年明显增多，此种现象应引起重视。
2.1.2 2011年、2012年实习生离职情况分析
2011年—2012年实习生离职情况汇总（表三）
（表四）
由（表三）、（表四）可以看出：
1、实习生离职情况较为集中在1月、2月、3月。其他月份的离职规律与正式工差不多。
2、5月离职人数高达32人，是因为日本地震造成的。
3、进入2012年，实习生队伍的稳定性明显高于2011年：2011年前三个月离职人数达到45人，而今年前两个月才只有5人。
2.2 离职员工服务年限分析
2.2.1 2011年正式工离职人数有64人，具体服务年限分布情况见下表
2011年离职正式工服务年限汇总表（表五）
（表六）
由（表五）、（表六）可以看出：
1、在公司服务三年以内的正式工离职的比例是最高的，共占了79.8%。
2、正式工离职的第一个高峰期是在服务年限1年左右，高达将近50%。新员工在进入新公司1年左右的时间最容易出现波动，或者是因为薪酬福利，或者是因为工作环境，或者内部突遇不顺等等情况，都会让新员工离职。
3、正式工离职的第二个高峰期是在服务年限在3年左右。此时员工有了一定的工作经验，提升自己的意识增强。如果公司不能提供令他们满意的薪酬福利，或者是他们看不见发展前景，或者是没有新的挑战等等，都会造成他们的离开。比如2011年生产技术科离职的4个设备保全担当，有3个人在公司的服务年限不到1年。
2.2.2 2011年实习生离职人数有89人，具体服务时间分布情况下表
2011年离职实习生服务时间汇总表（表七）
（表八）
由（表七）、（表八）可以看出，2011年实习生服务时间在前三个月的是离职最高峰的时间，既是实习生最不稳定的时间，由此，我们应该特别关注实习生入职三个月的动态，关心他们，让他们尽快地融入到企业中来。
2.3 员工离职原因分析
员工离职原因的分析主要的依据是制造三个科的员工辞职报告，制造三个科是公司离职人数最多的部门，虽然有可能是员工乱写一通，但也不乏有借鉴之处。
说明：以下的数据是以员工在辞职报告中提到的内容分次数填写，比如，1、工作太辛苦；2、家人有安排 ，就应该是这么算：工作安排不满意1次，以及家庭原因1次。以此类推。
“家庭原因”指：个人生活，有家人要照顾等。
“个人职业发展原因”指：对自己的晋升不明确、没信心等，或者是员工自
己有了更好的发展、换新环境、做生意、或者跳槽等
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“对工作不满意”指：工作安排的太随意，适应不了，或者是压力太大，环
境差，承受不了，或者是对自己的工作职责不明确等。
2011年正式工离职原因汇总（表九）
2011年实习生离职原因汇总（表十）
由（表九）、（表十）可以看出：
1、员工离职原因提到最多的是个人职业发展，说明现在的员工更多的是关注本身的发展，这也和学校老师反映给我的信息是相吻合的。我们应该为员工提供比较完善的职业发展规划，吸引住员工，把离职率降到最低。
2、正式工与实习生的差别在于，实习生离职的原因还集中在“学习进修”和“对工作不满意”这两项。
3、针对有管理职务的人，应该适当推行优胜劣汰、能者居之的原则，对部分不合格、不作为的管理者进行岗位考察淘汰，改变“只上难下”的传统做法，这也为新员工“腾出”了一个职业发展的目标，一个前进的方向。
一、公司离职现状
表1 各部门人员流失率统计表
说明：公司2011年全年离职人数为121人，年离职率为80%，月平均离职人数为10人，月均离职率6.67%，尤以8月份为最高，其次为2月、12月；1月份离职率最低；其他时间基本持平。
图2 2012年1-3月各月份离职人数/离职率曲线图
3、离职员工在职时间分析
表2 离职员工工作期限分析表
图2 离职员工在职时间分析图
2
为34%，在离职总人数中所占比例最高；在职六个月以上离职的员工总人数为63人，其中14人为在职两年以上的老员工。
4、离职员工职务级别分析
表3 离职员工职务级别分析表
说明：2011年共有4名部门经理、3名部门副经理离职，主管级离职116人，员工级离职130人。4名部门经理中2名为人资经理，1名为法务经理，1名为市场二部经理；3名部门副经理分别为物管部副经理、市场二部副经理、市场三部副经理。
二、员工离职利弊分析
1、员工离职的利
员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少企业人员冗杂的现象、激发公司内部适当的竞争、增加工作效率，也可以为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。
2、员工离职的弊
（1）当员工决定辞职并开始寻找新的工作时，就一定会心不在焉，其工作效率自然会明显下降，这一点在一些比较重要的特殊岗位上显得特别明显。
（2）员工跳槽后该职位形成空缺，这会使部门的工作运转效率受到影响，降低工作效率。
（3）员工的跳槽在无形之中也使其他员工士气受到影响，不利于企业稳定员工的情绪，提高员工的工作积极性和主动性。
（4）员工的辞职有的较突然，公司人力资源部需要着手招聘新员工，增加了招聘费用，特别是一些中高层人员。
（5）人力资源部和相关职能部门必须对新聘员工进行相关培训，增加了培训成本。
（6）新聘员工对业务有一个适应、熟悉和了解的过程，工作效率和工作绩效会大打折扣。
三、离职原因分析
从各离职人员提交的离职报告及离职面谈情况来看，多数为个人因素、家庭因素、不适应公司环境等客观方面的原因，这只是较为笼统表面现象，我们应探究其背后隐藏的深层原因，通过座谈会、走访调查等途径进行细致的分析后，我们得出以下结论：
1、试用期内离职原因分析
人力资源部严格按照流程进行招聘、面试，在对求职人员进行初试筛选后，推荐合格者到用人部门参加复试，经过层层面试，又对通过者进行相应的背景调查，最后才确定入职的人选，尽管如此，仍有个别员工在试用期内离职，可分为以下几种情况：
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（1）在入职前几天内自动离职，约占离职总人数的5%，主要为一些基层岗位，如安保员、电工，此种情况主要是因为其求职心态不端正，多数抱着试试看的态度求职，在面试通过签订劳动合同后，工作几天就自动离职。
（2）试用期内主动离职，约占总人数的10%，主要是因为其不适应公司的工作环境及工作方式，或薪酬待遇达不到其要求。
（3）试用期辞退，约占总离职人数的3%，主要是因为在试用期内发现其业务技能、工作积极性等原因不符合公司的要求而予以辞退。
2、个人发展，谋求更好的职业
每个人都想要获得好的职业发展平台，当职业发展空间不足、公司不能为其提供好的晋升空间或机会时，一些员工会考虑离职，尤其是工作一年以上的老员工，有些还是业务技能较好的优秀员工，此种情况造成了公司人才的流失。
3、个人能力与公司发展不相符合
由于性格偏好、个人能力或是专业限制等问题，员工不适应现岗位的工作而离职，此种情况约占离职总人数的6%。
4、工资不能满足要求
员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，薪酬福利达不到员工的预期要求也是造成离职的一个原因。
5、结婚、生育等家庭原因
个别员工因为回家结婚，或是因为生育而辞职，此种情况是多数公司普遍存在的状况，在公司总离职人数中只占少数，约为2%。
6、公司凝聚力、执行力不强
企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性，公司在发展历程中，公司员工的凝聚力、工作执行力、企业归属感问题是公司企业文化建设急待完善和提高的问题，主要表现在企业文化理念没有深入每一位员工的内心、公司各项管理制度执行不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
7、上下级沟通不畅或人际关系不融洽
从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，中层管理人员领导管理艺术的欠缺是导致员工离职的一个重要原因。主要表现在公司中层人员主动和下属沟通的意识和技巧淡薄，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，将不利于团队凝聚力及和工作效率的提高，也易于造成员工流失。
8、因公司商业性质导致员工对节假日的期望无法实现
结合临沂实际情况，公司现规定每月三天带薪休假制度，其他法定节假日暂无，针对于此，人力资源部曾对员工进行过专项调查，发现一些员工存在不满情绪，并导致个别员工离职。
四、正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的措施
1、首先应当从选拔人才阶段着手
健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。
同时在招聘过程中加强对应聘者的全面考察，慎承诺、重兑现，让求职者充分了解公司及其工作的情况后进入公司，以免因对公司不适应而离职。
2、提升中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者管理技能的培训
人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。它需要各级管理者的共同关注。
各部门领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度，在提升中层管理人员自身管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉地将履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等和谐统一。
同时在中层管理者中，应适当推行优胜劣汰，对部分不合格的中层管理者进行岗位考察淘汰，改变其只上不下的任免做法。
3、完善沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系
建立横向与纵向的沟通机制，最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向企业目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。
4、加强企业文化建设
不断加强企业文化建设，将团队、创新、效率、和谐、奉献等企业文化理念通过引导、灌输、示范融入制度，继而融入员工的思维和行动中。
5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性
以事业、感情和待遇来激励员工，将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，不断提升员工的忠诚度和企业归属感，促进企业凝聚力的形成。
6、加强员工培训，完善培训机制
能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有良好发展时，就会不断融入公司，这也将有利于工作积极性和工作效率的提升。
7、完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划
根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，完善岗位设置、明确岗位职责，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
8、提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能及原则性
简单的说，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的`指导作用来灵活执行招聘、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当中。
具体来说：
2）公司相关人力资源政策由人力资源部门负责解释并执行，需用人部门协助传达落实；
3）加强人力资源部门在职能管理中的流程规范化、制度化；
人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他职能部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时又增强在企业管理中的作用。
人力资源部
2012年2月9日
1.目的：通过公司、部门2017年度离职数据，及时掌握公司人员流动的整体状况，分析公司人员流动是否合理。通过对员工离职原因的分析，了解员工离职的主要原因，以此发现公司存在的问题。进而提出合理化建议，以便于更好的做好2017年人才的保留措施，减少不应该的人员流失，把人员流失率控制在合理范围内。
2.数据来源及说明：
本数据来源于公司人事统计的各月份在职及离职人员数据表，本数据截止时间为2017年12月31日。
说明：新员工指2017年入职人员（一年内员工）；老员工指入职一年及以上人员。
3.计算方法：
4.离职分析
（1）年度离职率
2017年度公司总计离职人员数量119人，2017年度年初人数是115，年度内累计入职人数122，年度在岗人数为237。员工年度离职率为：50%；其中新员工离职人数63人，占比离职总人数比为52%；老员工离职人数56人，占比离职总人数比为48%。
从以上数据可以看出，2017年度人员离职率50%已远远高于公司正常发展的最高人员流失率30%的比例。年初人数115人，年度累计入职人数122人，这一高数量的新入职人员，也会使离职率提升。高离职率会导致公司名誉的下降，对于公司招聘新人、留住新人产生负面影响，同时还会导致人力资源成本的增加，组织效率的下降。
（2）各月份离职情况分析
从数据统计上可以看出：二、十二月份离职人数很少，这主要是因为临近春节及春节刚过，人员的跳槽意愿不强；三、四、五、七月份离职人数均接近或超过了15人，离职率偏高，这主要与年后工资调整后，很多人对于调整工资不满、市场上岗位需求比较大等因素都增加了大家跳槽的意愿。
（3）部门离职情况分析
2017年各部门离职人数
职人数比17%。其他部门从离职人数占比部门人员规划数的比例来看：采购部、行政人事部的离职人数也很多，离职比例占到了，这都会严重影响正常工作开展。频繁的人员流失使得部门工作开展上很难连续，工作成效不明显，进而影响公司的稳定。
（4）离职原因分析
在2017年离职的119人中，自动选择离职的人员占到了84人，占比71%。从我们已做的离职访谈记录中可以看出，大部分人员选择离职是由于平台发展问题，使得个人在职业成长上受限进而选择的离职。这种平台发展主要表现在几个方面：a.公司管理混乱，流程不顺畅，执行力不到位，导致的工作开展起来，成效不明显；b.由于工作不明显进而引起的薪资调整不到位；c.公司和部门没有对人员的职业发展进行合理的规划，也没有进行有意识的能力提升培养，职业发展受限。
5.建议
（1）流失率高的部门，应该考虑通过各种措施对员工进行适当的留用，通过给予更多的培训机会，让员工可以更好的适应环境；了解员工流失的内在因素，更多关注员工的需求，降低流失率。
（2）在每年年初人员流动率高的时候，加大招聘力度，主动搜索，通过多种渠道在招聘的黄金期内招聘到合适人员，应对高流失，及时满足人员需求。
（3）提升公司的管理水平，加强公司的人文关爱，通过多种形式提升员工对公司满意度，增加归属感，降低流失率。控制流失率在合适范围内，降低人员频繁更换而产生的额外人力成本，保持工作的有序开展，以利于公司的良性发展。
6.结论
通过对离职率的考察，可以了解公司对人才吸引度，也可以从侧面反映出员工对公司的满意程度。适度的人才流动有益于保持企业的活动和创新意识。过高的人才流动会给公司带来很多负面影响，进而影响到公司的组织效益。公司应该通过变革，提升员工满意度，降低人员流失率。
离职员工分析报告篇五
一、 目的
1、通过对员工流失率分析，掌握年度员工流失整体情况及规律。
2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度的凝聚力，保证公司快速稳定的发展。
二、 员工离职信息分析
1、 分厂每月流失情况统计
根据2017年1-7月o类员工离职人数统计来看，离职人员共计2929人，离职率202.97%，比例非常之高。同时很明显的看出2.3月两个月离职人员最多。主要原因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下，同时就公司本身情况长期招工，工龄奖方面也不足以吸引员工，所以就选择辞职，有些员工过完春节可选择再回来重新入职。节后各单位都大量招工，员工可选择性多，相对来说稳定性差。就离职原因图表可以看出离职人数中招聘未报到人数占48.51%，自动离职15.64%，这两项非正常离职人员共占比64.15%，所以不成功的招聘是员工流失的最大隐患。如果从员工选聘这一入口把好关，起到过滤层的作用，可为降低人员流失率起到防微杜渐的作用。
2、 离职员工在职年限统计
从以上两个图表可以看出，入职1-12个月正常离职人数最多，自离员工从图标上看1个月内的新工自离人员最多。
三、 离职原因分析
忠诚源自于满足，入职1-3月的员工处于稳定期， 3-12月处于离职潜伏期，这两个阶段的员工如果没有完全融入公司，没有归属感及满足感，极其轻易的就会选择离职，根据正常离职人员面谈表归纳总结主要有以下三点：（1）外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职；（2）因分厂上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而离职；（3）培训机会少，在重复的岗位上觉得个人发展受限。
自离员工主要有以下三点：（1）实习生，根据实习生座谈会分析自离主要原因为招聘时宣讲跟实际工作出入较大，大部分学生无法接受实际情况而选择自离。（2）部分为在公司其他分厂自离过几次人员，因生产人员压力，不得已招聘这些存在不稳定因素人员。
1、 成功招聘，目前分厂招聘途径主要有校企合作、中介介绍、社会招聘、内部介绍，其中内部介绍人员最为稳定。
a． 对实习生的招聘宣讲，尽量以事实为依据，避免由校方直接跟学生宣讲，夸大企业实际情况。让实习生期望值太高，实际到达工厂落差太大选择自离。
b． 中介介绍人员过来后必须经过二次严格塞选，因为为获取最大利益，在招聘过程中，夸大其词，同时对人员情况方面根本不做了解就推荐至工厂。
c． 社招人员。目前入职登记表要求仅对姓名、年龄、身份证、家庭成员和紧急联系人几项做要求填写，其余部分可随应聘者自愿。这对通过入职表根本无法塞选。同时招聘人员与应聘者缺少必要沟通，要求今后招聘在入职表填写上有工作经历的必须填写完整，如果在工作经历上在职时间短或者出现空白期等等需多问应聘者实际情况，排除掉稳定性差员工，对于其他不合格人员委婉拒绝入职。同时在办理入职手续时发现在奥马各分厂自离过两次以上人员拒绝入职。
2、培训，提高员工的忠诚度。
a. 新员工培训，人事综管科严格落实新工三天入职培训方案，，
工艺科月底前编制新老帮带规定，解决新员工工作上问题。 b. 员工在职培训，生产科在本月底前制定生产方面储备管理人员方案，完善内部提拔程序和制度，让员工看到晋升的希望。鼓励多方面发展学习，做好平时岗位技术培训，在招聘质检员等职位时，优先在内部招聘，各部门在员工调动时应最大程度给与支持。
3、细节方面改善，因为员工绝大部分吃住公司，应给与家一般的温暖
b. 每月举办生日聚会，发放小礼品。
c． 每月评选优秀员工，予以奖励，树立其他员工学习榜样。 d． 离职员工回访，鼓励正常离职的优秀员工，再回公司。
一、分析的目的
1、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
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