国有企业党建工作不足之处及改进措施 创建一家国有企业心得体会(通用7篇)

无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇一

第一段：引言（200字）

创建一家国有企业是一项艰巨而又具有挑战性的任务。作为一名企业家，我有幸有机会参与其中。在这个过程中，我深刻体会到创建一家国有企业所带来的机遇和责任。今天，我将分享我在创建国有企业过程中的体会和收获。

第二段：背景介绍（200字）

在创建一家国有企业的过程中，一个重要的因素是了解国家的行业政策和相关法规。作为企业家，我们需要清楚国家对于特定行业的发展重点和政策导向。同时，我们要了解国家在政策上扶持的方向，以及各种优惠政策和支持措施。

第三段：团队建设（200字）

团队的建设在创建一家国有企业的过程中是至关重要的。选对合适的团队成员，是一个成功企业的关键。合适的团队成员要具备相关行业的专业知识和经验，同时要有团队合作精神，能够与其他部门和团队建立良好的合作关系。

另外，我们还需要注重培养团队成员的创新思维和问题解决能力。要鼓励成员提出有建设性的意见和提案，同时提供合适的机会让他们参与决策和执行过程。这样一来，团队的凝聚力将得到极大的提升，为企业的发展创造有利条件。

第四段：战略规划（200字）

战略规划是创建一家国有企业中不可或缺的一环。首先，我们需要明确企业的使命和愿景。然后，我们需要制定长期和短期的发展目标，并根据实际情况进行调整和优化。此外，我们还要制定相应的市场营销策略和产品研发计划，确保企业能够在市场竞争中占据一席之地。

在制定战略规划的过程中，我们还要密切关注市场动态和竞争对手的行动。及时调整和优化战略是确保企业发展的关键。同时，我们要注重资源的合理配置，确保企业能够高效地利用有限的资源来实现战略目标。

第五段：创新和自我突破（200字）

在创建一家国有企业的过程中，创新和自我突破是不可或缺的。创新不仅指产品和技术创新，也包括管理和运营的创新。我们需要关注市场和消费者的需求变化，通过创新来满足他们的需求，并提供超越他们期望的产品和服务。

创新需要企业家具备良好的市场洞察力和创造力，同时还需要鼓励团队成员充分发挥自己的才华和创造力。此外，在创新的过程中，我们还要敢于接受失败和风险，以及勇于尝试新的方式和方法。

总结（100字）

创建一家国有企业是一项复杂而又具有挑战性的任务。要想成功，我们需要建立合适的团队，制定合理的战略规划，并注重创新和自我突破。在这个过程中，我不仅学到了很多业务知识和技能，也体会到了团队合作和创新精神的重要性。我相信，只有通过不断的努力和创新，我们的企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，取得成功。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇二

国有企业在对于员工进行薪酬管理方面跟私有企业有哪些本质的不同?国有企业的薪酬制度有哪些原则呢?以下是国有企业薪酬管理制度的范本，请参考。

第一章总则

第一条为落实《xxx国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)，切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。

第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。

第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：

(一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理;

(二)坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。

(三)坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。

(四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

(五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法

第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条薪酬的确定办法：

(一)基本年薪

企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。

分配系数：董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%，副职基本年薪为70%-90%。

(二)绩效年薪

绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力;辅助指标为销售(营业)增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。

绩效年薪=绩效年薪基数×调节系数

其中：绩效年薪以基本年薪为基数;调节系数根据考核分数，在0-3倍之间进行确定。

当考核结果为e级时，其绩效年薪为0;

当考核结果为a级时，调节系数按2.5+0.5(考核分数-a级起点分数)/(满分-a级起点分数)确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。

凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入a级。

(三)特别奖励

市国资委建立企业特别奖励制度，奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。

(四)确定薪酬的限制

1、企业负责人岗位的分配系数差别限制

担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1，副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。

2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制

企业负责人平均薪酬不高于本企业(含所属全资企业)职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的'部分，列入企业负责人经营业绩记录，作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。

第三章员工薪酬的构成

第七条企业员工薪酬，原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资(奖金)三部分构成，也可以根据其与企业签订的劳动合同另行确定。

第八条基本工资是指企业支付给员工的，金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。

第九条补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。

第十条绩效工资(奖金)是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。

第四章薪酬方案的制定和审批

第十一条企业根据自身经营特点，依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求，制订企业薪酬方案，并上报市国资委审批。

第十二条企业薪酬方案的主要内容，应当包括企业发展战略目标、企业收入分配原则、机构设置、人员编制、岗位设置、薪酬构成、各层级人员基本工资和补贴。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇三

第一段：引言（150字）

创建一家国有企业是一项具有挑战性的任务。作为国家的重要经济支柱，国有企业不仅需要在经济发展中发挥重要作用，还需要在社会责任和创新发展方面具备领导力。在我参与创建一家国有企业的过程中，我通过实践不断积累了宝贵的经验和体会。在该文中，我将分享我的心得体会，包括战略规划、团队建设、市场拓展和创新发展等方面。

第二段：战略规划（300字）

在创建一家国有企业时，制定明确的战略规划至关重要。首先，我们需要了解企业所处的市场环境，包括竞争对手、政府政策等因素，并根据市场需求和企业资源制定战略目标。其次，战略规划需要考虑长远发展，注重可持续性和创新性。我们采用了市场多元化和技术创新的战略，不断开拓新的业务领域和创造新的产品。最后，战略规划需要灵活调整，根据实际情况做出及时的决策和调整。通过这些战略规划，我们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

第三段：团队建设（300字）

一个强大的团队是创建一家国有企业成功的关键。在团队建设方面，我们注重选择具有实力和激情的人才，并搭建合理的组织结构和有效的沟通机制。团队成员之间的协作和合作精神是非常重要的，我们通过团队培训和团队活动增进成员之间的理解和信任。此外，为了培养团队的创新能力，我们鼓励员工提出创新思路和解决方案，并建立积极的反馈机制，及时沟通和改进。通过这些团队建设措施，我们的团队凝聚力更强，创造力更高，能够共同应对各种挑战。

第四段：市场拓展（300字）

市场拓展是国有企业发展的关键要素之一。在市场拓展方面，我们注重了解和满足顾客需求，提供高质量的产品和多元化的服务。我们充分分析市场规模和竞争环境，采取多渠道的销售策略和市场营销手段，提高企业知名度和竞争力。同时，我们注意与供应商和合作伙伴的合作，共同开拓市场，实现互利共赢。此外，市场拓展还包括积极参与社会活动和公益事业，加强企业形象的传播和塑造。通过这些市场拓展策略，我们的企业能够在激烈的市场竞争中稳步发展。

第五段：创新发展（250字）

创新发展是国有企业在竞争中立于不败之地的重要因素。我们注重推动科技创新和管理创新，提高产品和服务的质量和效率。我们加大研发投入，引进高科技人才，促进技术的转化和应用。同时，我们鼓励员工提出创新的想法和解决方案，并设立奖励机制来鼓励创新。此外，我们还积极参与国内外的合作与交流，引进国外先进的技术和管理经验。通过这些创新发展策略，我们的企业能够不断适应市场变化，提高核心竞争力，实现持续创新和发展。

结论（100字）

通过参与创建一家国有企业的实践，我深刻体会到战略规划、团队建设、市场拓展和创新发展等因素对企业成功的重要性。创造一个具有竞争力的国有企业需要全面的考虑和积极的行动。我将继续努力学习和实践，在创建一家国有企业的过程中不断完善和发展自己，为国家经济的繁荣做出更大的贡献。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇四

第一段：导言（200字）

作为一名创业者和国有企业的管理者，我有幸参与创建了一家国有企业。在过去的几年里，我经历了无数的挑战和困难，但也取得了一些重要的成果。在这个过程中，我深刻认识到创建一家国有企业是一项艰巨的任务，需要克服各种困难和挑战。在下面的文章中，我将分享我的心得体会，希望对其他有志于创建国有企业的人有所帮助。

第二段：明确目标与使命（200字）

创建一家国有企业，第一步是明确企业的目标与使命。作为一家国有企业，我们的使命是为国家和人民谋利益，推动国家经济的发展。我们的目标是建立一个具有竞争力和可持续发展的企业，以为国家贡献力量。因此，在创业过程中，我们时刻牢记这一使命和目标，努力为实现它们而不懈奋斗。

第三段：确立核心价值观与文化（200字）

在国有企业的创业过程中，确立核心价值观和企业文化至关重要。我们将诚信、创新、合作和勇于担当作为我们的核心价值观，确保在企业的各个环节中都能贯彻执行。同时，我们还注重打造团队合作的企业文化，鼓励员工之间的合作和沟通，共同推动企业的发展。通过建立健康的核心价值观和企业文化，我们的公司更加稳定和有活力。

第四段：注重人才培养与激励（200字）

在创建一家国有企业的过程中，人才的培养和激励是至关重要的。我们注重培养和选拔有潜力和才华的员工，为他们提供广阔的发展空间和良好的培训机会。同时，我们也重视激励机制的建立，通过给予合理的薪酬和晋升机会，激励员工的工作积极性和创造力。只有拥有高素质和积极向上的员工队伍，我们的企业才能取得持久的成功。

第五段：总结回顾（300字）

通过创建一家国有企业的经历，我深刻认识到创业的艰辛和回报。在这个过程中，明确目标与使命是第一步，它们会成为我们努力的方向。确立核心价值观和企业文化，能够帮助公司保持稳定和活力。同时，注重人才培养与激励，则是公司持续发展的保证。在未来的发展中，我们将继续努力，为国家经济和人民福祉做出更大的贡献。

总的来说，创建一家国有企业是一项具有挑战性的任务，但也是非常有意义的。通过明确目标与使命、确立核心价值观与文化、注重人才培养与激励等方式，我们能够推动企业的快速发展，为国家和人民带来更多的福祉。希望我的心得体会能为其他有志于创建国有企业的人提供一些借鉴和启示。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇五

时下，国有企业扭亏增盈工作已成为我国各级政府面临的一个老大难问题。国有企业改革几经周折，却难达到预期效果，其中症结何在呢？笔者认为，其中一个原因是由于国有企业员工的思想认识、企业的经营理念与市场经济不谐调。即缺乏一种良好的企业文化，推动企业的机制转换。

在计划经济条件下，国有企业按国家指令性或指导性计划进行生产、销售，由于各营销环节有国家计划的保障，因而国有企业员工形成一个固定的认识与拘泥的思维模式。而在市场经济条件下，原有的条条框框被打破，国有企业被推动市场的最前沿。因此，国有企业的原有生产模式，经营理念，员工的思想认识，就需要一种完全适应市场经济的企业文化即国有企业文化更新，替代。

国有企业化其基础应该是中国优秀的传统文化。中华文化有五千年的历史，是人类的一种本源文化，在漫长的岁月，各种思想、观点不断地经历着冲击，变革相互借鉴，沈淀出来的思想意识、文化体系反应了中华民族的聪明与智慧。以其主流儒家文化而言，不仅中国，在东亚其它国家，东南亚各国都有着巨大的影响，并形成了一个广泛的儒家文化圈。这些地区的许多着名企业，如松下公司、三星集团等，便是以儒家文化作为其企业文化的主体，造就企业与员工之间，员工与员工之间一种互相信任，互为依托，共同生存的关系，从而使企业在国际竞争能立于不败之地。儒家文化宣扬诚信，重义勤俭，所谓：“人而无信，不知其可也”，“见义不为，无勇也”，“言必信，行必果”，“君子险而不争，群而不党”，在我国，已经深深植根于人们内心，国有企业只有通过对这些理论重赋新义，将传统瑰宝，再植灵根，弘扬继承儒家文化精华，才能逐渐确立企业文化的根基。当然传统文化的其它分支文化，诸子百家，包括兵法、谋略等也应为企业文化有分别的吸收。商场与战场，现在，世界各国研究《老子》、《孙子兵法》、《三国》的热潮正方兴未艾，通过研究将理论成果引入企业决策，“知其力，用其势”，以加强其竞争力。因此，国有企业文化建设要敢于突破原有认识模式，将一切有用的传统文化都继承过来，去粗存精，全面利用。

国有企业文化应坚持吸收国外着名成功企业的企业经营理念，做为企业文化建设的补充。因企而宜，洋为中用，只要对自己有用的，不妨拿来，文化的不断交流融合，将促进文化的进步。我们可以看到，一些西方的营销理念已被我国企业所接受。比如“顾客至上”、“产销统一”等，在西方企业文化中，“产品质量”与“销售服务”是企业营销的两个主要因素。企业遵循的原则就是为顾客提供最好质量的产品与最佳的服务，目前，社会上流行的“承诺服务”制度也正是我国服务窗口行业对此的内涵延伸。

国有企业文化建设分为两部分：员工管理文化和生产营销文化建设。员工管理文化是指企业对员工的日常工作和行为进行规范教育的主体文化。生产营销文化是指企业在生产活动和产品销售活动中应具有的继承与创新，传统与现代相结合的客体文化。

员工管理文化实质是员工的管理，即人的因素，也就是通过各种宣传，教育，引导员工树立企业与员工利益一致的思想，真正做到以企为家，从内心 回应、遵守企业的各项规章制度。同时，教育引导员工树立正确的世界观、价值观与责任感。

生产营销文化实质是员工管理文化的延伸，即强调物的因素，主要体现企业生产出品质、质量优良的产品，并拥有自己的良好品牌，同时经营、销售手段有深深的文化内涵，既不喧众取宠，但又讲究策略，去蠃得消费者的信赖。国有企业文化建设的两部分是密不可分的，两者有互相促进的作用，良好素质的员工可以生产出优质的产品，优质的产品透过品牌等行销战略产生最大的经济效益，促进员工的积极性，通过这种良性回圈，从而使企业不断壮大。

诚然，国有企业文化建设非一朝一夕可以完成。但拥有良好企业形象与优秀企业文化无疑将是企业的一笔巨大的无形财富。

加强企业文化建设 实现国有企业可持续发展

省属国有企业是关系国家安全和山西国民经济发展命脉，在我省煤炭、冶金、电力、化工、装备制造等重要行业和关键领域占支配地位的重要骨干企业。这些企业是我省国有企业的排头兵，在全面建设小康社会，发展壮大国有经济，发挥国有经济的控制力、影响力和带动力方面具有举足轻重的作用。

一、省属国有企业以文化建设促改革发展取得显著成效

近年来，省属国有企业认真贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，紧紧围绕企业可持续发展战略，改革管理体制，创新经营理念，积极应对经济全球化和激烈的市场竞争，在培育企业精神、推动制度创新、塑造企业形象等方面做出了积极的探索，取得了明显成效：一是以培育企业精神为核心，着力培育了“艰苦创业、勤俭办矿”的潞安石圪节精神、“自力更生、艰苦奋斗”的太钢李双良精神和“勇于奉献、争创一流”的大同煤矿精神，有效地激发了广大干部职工振兴企业、产业报国的激情，体现了国有企业艰苦奋斗、敬业爱国的主人翁意识和无私奉献的社会责任感，展现了我省工人阶级的崇高境界和精神风貌，为企业改革发展提供了不竭的动力；二是以创新经营理念为重点，各个企业精心提炼了具有现代气息和自身特色的文化理念，如：国际电力“选好一个总经理、用好一个年薪制、确定一套考核指标”的“三个一”经营理念，阳煤集团“基础为本、科学严谨，程序为先、集约为细”的管理理念，同煤集团“做强同煤、造福员工”的发展理念，晋煤集团“创新、创业”的核心理念，漳山发电“舒心工作、舒心生活”的行为理念，大同齿轮集团“经营品牌、创造市场”的市场理念，以及太原煤气化、山西焦煤、潞安集团等企业提炼的学习理念、质量理念、安全理念、营销理念，等等，极大地丰富了省属国有企业企业文化的内涵，成为助推企业改革发展的思想先导和精神动力；三是以加强制度建设为基础，省属企业大力推行阳泉煤业集团的“6s”行为养成和“rem”精细管理模式，把企业精神、经营理念等融于管理制度中，渗透到管理过程的每一个细节，建立和完善了系统规范的管理体系，实现了管理制度与文化理念的对接，有效地规范了企业管理，推进了管理升级，提升了管理水平；四是以导入企业识别系统为契机，不断优化和提升企业形象。据不完全统计，由省国资委监管的36家企业中，已有20多家按照现代企业管理要求导入了ci企业识别系统，通过优化企业形象，打造了企业品牌，增强了企业的美誉度和市场影响力，成为推进实施品牌战略的有效手段；五是以开展精神文明创建和创建学习型企业为载体，注重用社会主义思想道德规范和先进的科学文化知识武装员工，为企业和员工的共同发展增强了创新能力和发展实力；六是以挖掘与整合传统文化资源为基础，加强企业文化阵地建设，开展了形式多样的文化体育活动，营造了和谐发展的企业环境和健康向上、宽松和谐的文化氛围，极大地满足员工的精神文化需求，提高了员工对企业的归属感和自豪感，增强了企业的凝聚力；七是坚持以文化育人、典型引路为方式，培养了李双良、马六孩、叶晋庆、栗俊平、顾翠云等一大批国家级劳动模范，造就了一大批高层次的科技人才和懂经营、善管理的优秀经营管理者，培育了一支敢打硬仗、能打胜仗、勇于奉献的“四有”员工队伍，为我省企业的改革发展提供了人才保障和智力支持。

几年来，省属国有企业通过不断深化改革，加强企业文化建设，培育了核心竞争力和企业创新能力，提高了经济效益和管理水平。2005年，由省国资委监管的36户大型国有企业资产总量达到了2946亿元，实现销售收入1776亿元，增加工业产值476.85亿元，上缴税金252.34亿元，实现利润86.8亿元，涌现出了像太钢集团、山西焦化、国际电力、太原重工、晋城煤业、潞安矿业、杏花村汾酒等一批具有相当规模和市场竞争实力的大公司和大集团。据今年国务院国资委公布的全国国有企业主要经济指标统计，我省在全国各省市的排位是总资产第6位，净资产第5位，销售收入和利润为第6位，与2004年省国资委成立时全省经营性资产和总资产排在第17位比，有了很大进步。

近年来，省属国有企业在企业文化建设方面做了大量的工作，取得了明显成效。但是，我们必须清醒地看到，省属国有企业的企业文化建设发展并不平衡，与国内外优秀企业相比，与我们面临的新形势、新任务和我们自身的需求相比，还存在比较大的差距，主要表现为：(1)认识程度还不高。一些领导干部对企业文化建设的重要性认识还不足，文化管理的意识还不强，自觉参与重视的程度还不够，还没有将其真正整合到企业发展战略中，列入企业管理的议事日程，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；(2)务实程度还不够。目前，我省的企业文化建设还没有真正形成有效的领导体制和工作机制，缺乏总体规划，目标、措施还不明确，经费、人员仍需要进一步落实，企业文化建设政工化、部门化、项目化现象还比较突出，普遍缺乏统一的思想基础和全员参与的管理互动机制，合力不足，力度不够；(3)内容还缺乏特色。在企业文化建设的内容上，不少单位理念雷同，内容相近，共性成分多，个性成分少，缺乏各具特色的文化内涵和张扬个性的创新能力；(4)文化与管理脱节。一些单位就文化抓文化，企业文化建设的内容与企业使命、愿景目标、发展战略等不相适应，与员工的切身利益关系不大，缺乏人本性和企业意识，文化建设与生产经营融合度小，关联性差，存在经济工作与文化管理“两张皮”现象；(5)检查考核力度不够。对企业文化建设，多数单位倡导布置的多，检查考核的少，缺乏主要领导亲自抓的工作机制和主动参与的内在动力，普遍存在工作人员素质不高，企业文化建设雷声大、雨点小、应付差事等形式主义现象；(6)宣传不够到位。在企业文化建设方面，普遍存在宣传力度小、教育培训差、基本知识普及率低等方面的问题，不少员工甚至一些中高层管理人员对企业文化的认识仍然停留在“政治思想工作”加“文体活动”的阶段，也有人把“企业文化”当作一些大同小异的标语、口号或企业标识，并没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，也没有真正发挥其推动企业持续健康发展的强大力量。

二、加强企业文化建设是国有企业创新发展的战略选择

党的十六届四中全会《决定》明确指出：“党要带领人民推进中国特色社会主义伟大事业，必须大力发展社会主义文化。”这就非常突出地强调了文化建设的重要性。作为社会主义文化重要组成部分的企业文化，是激发和凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的强大思想基础，是实现企业持续健康发展的精神动力。在当前，随着经济全球化的日益加快，建设先进的企业文化具有十分重要的战略意义和现实意义。一是国有企业深化改革的有力保障。以市场为导向、以产权制度为核心的国有企业改革，必然会促进企业的体制创新、技术创新和管理创新，而所有创新的基础，必须以理念创新为先导，促使员工解放思想观念、主动参与改革，以合理调整企业内外的各种利益格局、不断增强企业发展的内在动力、促进企业改革目标的顺利实现。二是适应全球经济一体化的战略举措。目前，全球500强企业中我省榜上无名，进入中国500强的企业中，我省也仅有太钢集团、山西焦煤、山西建工、山西路桥、煤炭进出口、省煤运、潞安矿业、晋城煤业、同煤集团和阳泉煤业集团10户国有企业，这与我省在全国经济发展中占有的地位、发挥的作用很不相称，与山西新型能源和工业基地建设的发展需要很不适应。在经济全球化和完善社会主义市场经济体制的新形势下，国有企业面临着跨国公司和国内多种所有制企业的双重竞争压力，要实现可持续发展，就必须面向世界、面向未来、面向现代化，建设与世界接轨、与时俱进的先进企业文化。三是促进企业可持续发展的重要保证。长期以来，党坚持对国有企业实行政治领导，不断加强企业思想政治工作和精神文明建设，形成了国有企业鲜明的政治优势。新形势下，加强企业文化建设，更有利于发挥这种政治优势，增强企业思想政治工作的针对性、主动性和有效性，帮助员工树立与社会主义市场经济相适应的思想观念和经营理念，为国有企业全面、协调和可持续发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。四是实现企业与员工和谐发展的重要途径。企业文化的核心是实施以人为本的管理，从本质上讲也是做人的工作的。建设先进的企业文化，可以营造一种良好的企业氛围和人才辈出的人文环境，促进有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工队伍建设和企业家队伍、经营管理者队伍、专业技术人才队伍等企业各类人才队伍的建设，实现员工与企业的互动双赢和和谐发展。

三、加强省属国有企业文化建设的几点思考

机遇与挑战同在，希望与困难并存。省属国有企业要在全球经济一体化的环境中做强做大、实现可持续发展，就必须紧紧抓住国有企业深化改革和国家实施中部崛起战略这个良好的发展机遇和有利时机，在深化经济体制改革、完善法人治理结构、转换经营机制和加速产业结构调整的过程中，进一步加强企业文化建设，着力培育企业核心竞争力。

(一)明确企业文化建设的指导思想和战略目标。企业文化建设，必须以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，在传承中华民族优秀文化和国有企业优良传统的基础上，吸收、借鉴国内外先进的管理理念，以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以学习创新为动力，坚持制度创新与观念创新相结合，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强省、产业报国，力争用3-5年的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势、遵循市场经济发展规律、具有鲜明时代特征和符合企业发展战略、体现员工根本利益、反映山西文化发展和企业特色的企业文化体系，培育企业核心竞争力，为发展壮大国有经济，全面推进山西新型能源和工业基地建设做出新的贡献。

(二)规范企业文化建设内容和体制机制。文化管理的核心就是要为企业建立一套做人、处事的价值标准和行为规范，保证企业选正确的人、做正确的事，为企业提供发展动力和人才保证。加强省属国有企业文化建设，必须遵循文化管理的基本原理，扎实推进以下几方面的工作：一是在大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义精神的基础上，按照社会主义市场经济要求，精心提炼和培育具有鲜明时代特征的企业核心价值观与企业精神，构筑引领企业发展之魂；二是在概括和总结企业生产经营与管理实践的基础上，吸收优秀的文化成果与管理经验，确立与市场经济相适应的经营宗旨、管理哲学、发展战略、企业道德等理念体系，全面加强企业管理，推动企业沿着正确的方向健康发展；三是以人本管理为主线，寓文化理念于管理制度中，改革完善企业劳动、人事与收入分配制度，建立企业绩效考核制度与奖惩激励机制，整合企业制度，优化管理流程，开发人力资源，以科学的制度体系规范企业行为，以有效的制度创新提高企业管理水平；四是以塑造企业形象为目的，规范企业识别系统，加强企业文化设施建设，优化企业环境，打造企业品牌，增强企业的市场占有率和社会影响力，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的社会形象。

企业文化建设是一项系统的管理工程，需要企业各个部门的密切配合与通力合作，才能有效实施。在管理体制机制的建设上，应按照省国资委制定出台的《关于加强企业文化建设的指导意见》要求，成立与企业法人治理结构相适应的领导体制和工作机构，确定相对专业的工作人员，建立工作制度与考评激励机制，真正做到领导重视、人员落实、制度保证、经费保障，确保企业文化建设步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性发展轨道。

(三)推进省属企业文化建设理论研究与实践创新。企业文化是一门系统性、实践性较强的综合管理科学。省企业文化研究会、省属企业文化建设工作机构与广大理论工作者，要以“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，紧密结合我省企业的产业特点和加快新型能源与工业基地建设的实际，按照面向世界、面向未来、面向现代化和系统、科学、实用的原则，加强企业文化理论研究和实践探索。一是从解决企业面临的主要矛盾入手，围绕企业改革发展中的主要矛盾和突出问题，集中精力在企业发展战略、管理体制与企业兼并重组等一些重大问题上进行研究和探讨，制定省属国有企业企业文化建设与可持续发展战略；二是从企业文化建设的机制、内容上入手，总结成功经验，为我省企业文化建设提供一套科学、规范、具体、可操作的评价体系；三是从企业资产重组、体制变革和制度创新入手，加强对企业文化建设中带有全局性、前瞻性和战略性问题的研究，为省属企业文化建设提供理论支撑与经验指导，扎实推进国有企业文化建设在市场经济条件下的转型与再造，为省属国有企业可持续发展做出应有的贡献。

文化剖析：“三刀”砍向国企

应该说，在市场经济条件下，任何一家企业的成长、发展、壮大，都与其文化因素有关。尽管这些年来，中国市场环境在日臻完善，并逐步走向成熟，国有企业特别是大型国企业集团经过一系列的持续改革，获得了迅猛的发展，但这多是以国家政策为主导所带来的规模效应，并非完全出自于企业自身的生存发展要求。客观地讲，经过二十多年市场经济的发展，国有企业从中看到了很多与计划经济完全不同的东西，体悟到了不少市场经济道理，也实施了不少与市场接轨的内部改革举措。从量上看，国有企业与二十多年前相比确实出现了巨大的变化，但从质上来看，国有企业仍然不像“企业”，这种现象可以从国有企业的文化建设进行深入剖析。

为什么国企不像“企”？我认为，企业文化是剖析国有企业的一把锋利的刀。我这把刀要砍三下，从外向里剥。第一刀砍向国企文化的表层，是有文化还是没文化；第二刀砍向国企文化的中层，是真文化还是假文化；第三刀砍向国企文化的核心层，是活文化还是死文化。下面，我就按这个顺序依次将刀砍下去，剖析情况慢慢听我道来。

第一刀：国企是有文化还是没文化。

几十年来，由于“先天”独有的基因，国有企业在中国经济格局中一直处于一种政策优势地位或者经济主导地位，经济上的雄厚助长了“国老大”的意识，在经济全球化、市场开放化的今天，这种意识一直还在滋长。这种滋长主要体现在企业文化建设上的一种“不甘示弱”的面子观念。

改革开放以来，特别是中国加入wto以来，跨国公司像洪水猛兽般涌入，国内民营企业像雨后春笋般迅速成长，竞争汇集到一个焦点上就是企业文化。那些具有百年文化底蕴的跨国公司以其独特的企业文化优势在中国市场上表现出一股强劲的势不可挡之势，而国内一批成长起来的民营企业更是站在巨人的肩膀上广泛吸取中外企业的文化优势，在市场竞争中绽放勃勃生机。

相比之下，我们的国有企业又怎样呢？正所谓“老大”难，难于上青天。这个难不是市场争夺的难，不是规模实力的难，也不是资源瓶颈的难，而是管理适应的难，是企业魅力的难，是形象品位的难，说到底，就是企业文化建设的难。不管怎样，“老大”还是老大，尽管企业文化不如人家，但企业面子还是要撑起来，表面上是为国家争光，为民族争气，可骨子里还是“官老大”的习气不肯在市场经济面前低一下头。于是乎，众多国有企业不得不关起门来做文化，回过头去找文化，群策群力补文化。

不可否认，任何企业都有自己的文化，国有企业亦不例外。绝大多数国有企业都是从计划经济时代走过来的，它们的文化存量都表现出共同的特征：那就是战争年代传承下来的革命文化，国家建设初期烙下的创业文化，“多快好省”建设社会主义的政治文化，为祖国建设添砖加瓦的奉献文化，等等。当然，在这些存量文化中蕴含着宝贵的至今还用得上而且需要大力弘扬的艰苦奋斗、开拓进取、敬业奉献的传统精神，但是与瞬息万变的市场竞争环境相比较，光有这些革命精神还不够，如果仅以这点文化存量来论全球化、国际化、信息化，那只是杯水车薪，还只算万里长城的第一步。现在，对国有企业来说，要变革的东西，要学习的东西，实在太多了。

令人可喜的是，在市场经济大潮下，在经济全球化趋势下，现在越来越多的国有企业已经认识到企业文化的重要性。从目前情况看，大多数国有企业还不能完全适应市场竞争，官本位的思想比较浓厚，这也是可以理解的，因为从计划经济走入市场经济的时间毕竟只有这么长，国有企业的转轨变型和脱胎换骨还需要一个较长的缓冲过程。国有企业有文化，有自己积极的存量文化，而且值得深入地挖掘整理一下，但并不是说，我们有了这点文化底子就可以与人家走过百年时光的跨国公司论伯仲、比高低，现在我们真正要学的是百年老店的那种坚定执著精神，那种与“市”俱进精神，那种永无老气、充满青春活力的精神。不管我们的文化是寻根问祖找出来的，还是几个秀才整出来的，关键是我们的文化是不是符合企业战略的，是不是反映了企业做事处世的态度，是不是表现出企业里里外外的统一。如果以这些标准来评价当今国有企业的文化建设，我敢断言，能够合格的只怕为数寥寥。

我之所以用“有文化还是没文化”作为剖析国有企业的第一刀，就因为企业文化建设的目的是培育企业的核心竞争力，而核心竞争力是以遵循路径依赖为前提的，路径依赖是什么？就是特定市场、用户价值、企业历史和文化背景。这里暂且不论特定市场和用户价值，就从企业历史和文化背景来看，国有企业尽管有一些历史沉淀和文化基础，但并不足以构成企业的核心竞争力。人家麦当劳、可口可乐公开就讲，它们卖的是品牌，经营的是文化；现在我们的国有企业恐怕没有几家可以说，我们卖的也是品牌，经营的也是文化。为什么？在市场经济面前，国有企业缺的就是品牌，就是企业文化。

别看现在的国有企业上至国资委，下至一般的地方小国企，企业文化建设搞得那么火热，搞得似乎有板有眼，但我总认为这是“虚火”，缺少持续燃烧的后劲，终究烧不了多久。根本原因就是我们不是因企制宜打造企业百年的核心动力，而是靠行政在推动企业文化运动。不少国企老总或多或少在不同场合表现出这样的言论，“现在企业都在搞企业文化，我们不搞不行啊！”“与国外企业交流，人家都有成套的企业文化，我们比不过人家。”“国资委这几年对企业文化建设抓得很紧，上面要求这样做的。”“咱们上市公司按要求向股民披露情况，企业文化这块内容不能没有。”„„如此等等，也反映了现在大多数国企的文化建设是被动的，是上面要求的，是被逼无赖的，而不是企业发自内心，主动去做的。

所以，我这第一刀剖析国有企业的结果是，国企既有文化，有自己的存量文化，又没有文化，没有适应市场经济的增量文化，没有真正发自企业内心、符合企业长远发展要求的个性文化。

第二刀：国企是真文化还是假文化。

如果说，我的第一刀是砍向国有企业文化建设的表层，那么，这第二刀是砍向国企文化建设的中层。或许，我的第一刀分析得并不客观，有国企不服气，“凭什么说我们没有文化”，那好，我这第二刀就是砍给那些不服气人们看的。你不是有文化吗？再砍一刀看看，你的文化到底是真文化还是假文化！

我认为，中国国有企业是善于做文化的高手。为什么这么说？我看很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。我曾问过一家国企的同行，说他们的企业文化做得很有特色，而且可以与某某知名跨国公司媲美。这位同行暗地里给我吐露实情，说就是参照那家跨国公司的，我说你们企业也是很知名的，而且有自己的文化基础，为什么不按自己企业的路子来梳理文化，干嘛照搬别人？他说这样省时省力省钱，而且人家的文化已经市场检验了的，这样更具权威性。

还有一个例子，我在北京做企业文化的时候，一位在读研究生自称是某某知名企业文化教授的高足，听到某国有大型企业集团正在做企业文化建设纲要，就主动上门推销自己。为了证实自己的实力，他当场搬出厚厚的一个大部头，说是给河南某国有矿企业做的企业文化项目。这个部头看上去很气派，就像一本汉语大词典，我翻了翻，企业文化的内容比较全面，就是没有什么个性的东西，而且看得出，他们为这家企业做文化，并没有费多大工夫，因为里面的内容，无非是把这家企业已有的五花八门的制度、产品、技术、管理程序、形象识别等按时下流行的企业文化模子进行分门别类，然后再包装一下，内容看起来多，其实很简单，没什么特色。其中还有一个插曲，之前这个人来过我做文化的那家企业，当时还拿走了一份企业文化建设初稿，他这次来推销，领导一翻他带来的那个部头，竟然发现这家国有矿企业的企业文化纲要与他拿走的那份企业文化纲要初稿一模一样，而且没有改一个字，当时领导感到很惊讶，也很气愤，说：“你们做咨询的就这么拿我们的东西为他人作嫁衣！”

我举上面两个例子，也许只是几个特殊的案例，不能代表整个国有企业，但是，有一点可以证明，国有企业现在的企业文化来得都比较容易，甚至可以“不费吹灰之力”。俗话说：事非经过莫知难。企业文化建设不仅是企业一辈子的大事，也是企业几代甚至千秋万代的基业。国有企业的文化如果自身不经历一番阵痛，怎么会有真正属于企业自己的文化。像上述两个例子，虽然表面上看企业很重视，但那是不负责任、极端草率的行为。人家跨国公司经历百年的文化积累和经营管理感悟，才有今天独特的企业个性和核心竞争力。我们看人家的企业文化往往表现出来的是最优秀的一面，说的本质一点，就是只看到了跨国公司百年之后形成的企业文化模式，但不能体会到它百年磨练的艰难历程。当然，我们学习人家好的经验和做法，尽可以大胆实施“拿来主义”。可以肯定地说，现在这些跨国公司的经营管理成果是经过市场洗礼和适者生存不适者淘汰之后形成的企业文化结晶。国企如果能够站在巨人的肩膀上并为我所用，有助于我们迅速缩短与国外企业的经营管理差距。

我第一刀砍的是有文化还是没文化，从上述例子可以得知，应该多数国企都有自己可以搬得出而且可以登堂亮相的文化了，所以，为了进一步解剖有文化到底是什么样的文化，我不得不砍下第二刀，国企文化是真文化还是假文化。既然多数国企文化来得都比较容易，做得都比较痛快，正所谓来得容易去得快，这种作秀的文化终究不是企业自己的，终究维持不了多长时间，所以，我说是假文化，这个“假”并不完全是真假的意思，还有通假字的引申，就是借来的文化。

有的国企虽然有了自己真正意义上的文化，但是“说一套做一套”、言行不

一、制度不定、人治代替法治，有制不行，有章不循，我说这只是执行力不强造成的，只要循序渐进，逐步治理改善，终究会走上文化管理的轨道。所以，像这类国企文化不能一概而论真假，而是要看企业文化是否真正落地了。

第三刀：国企是活文化还是死文化。

前面两刀，完成了对国企文化两个命题，即有和无、真和假的剖析。现在，我要挥舞第三刀砍向国企文化最致命的核心层，剖析国有企业的文化是活文化还是死文化。

在我看来，所谓活文化，就是经得起时间和实践的检验，能够使企业充满活力，青春永驻，能够管今后几十年，甚至上百年的企业文化。活文化的主要特征是能够适应市场和环境变化，具有开放性和竞争性，充满创新精神和变革思想，不但与时俱进，而且与“市”俱进。所谓死文化，从状态上讲，这种文化像死水一潭，没有活力，不能应对各种挑战，在一定的稳定环境中，这种文化也许可以暂时维持企业的生存，但是不能促进企业的成长和发展壮大，这种文化持续下去，只能加速企业的衰落，最终走向死亡。

当然，在目前的经济环境下，国有企业的生死还不能完全由市场说了算，市场顶多还只是判断国企生死的一个预警指标，国企的生杀予夺权力很大程度上还操持在政府手中。正如要对企业价值进行评估一样，企业价值到底多大，按照评估操作程序，肯定要剔除一些非正常因素，就是把那些有失公正和非常因素排除掉，最后再对企业本身的进行价值评估。我这第三刀砍下来，也不考虑政府对企业的行政左右权，完全从市场竞争的角度来判断国企文化到底适不适应环境变化的要求，到底是活文化还是死文化。

改革开放以来，特别是1990年代以来，人们对搞好国有企业倾注了太多的精力、智慧和辛劳，但结果并不令人乐观。现在人们说，国企最大的难题是改革，最大的弱点是缺乏竞争力，缺乏核心竞争力。

拿改革来说，改革开放进行了多少年，中国国有企业就进行了多少年的改革。大的产权制度改革姑且不谈，就现在国有企业普遍推行的分流改制、资产重组、剥离企业办社会职能等改革来说，效果并不很佳，由于国有企业自身承担着维持一方稳定的政治责任，有许多国企出现了走回头路的迹象。还有，企业内部管理上的改革，一旦遇到利益问题、人事问题，就会出现中梗阻，企业为了不影响全局的改革，总会在改革的局部问题上实施变通，尽量让当事人满意，从而导致改革走样、走形式的现象层出不穷。

国企改革是一场革命，但是真革命还是假革命，这是由国有企业的文化特征决定的。国有企业与国外企业竞争为什么缺乏竞争力？我认为，主要是国有企业投入的成本和付出的成本太高，投入成本高是因为人员多、负担重，而且国企管理机构庞大，内部损耗太大，导致效率低，成本居高不下；付出成本高是因为每推行一项管理上的变革，总要经历一个由阻止到不适应到磨合再到低效率起步的艰难过程，其中付出的管理成本包括直接的和间接的都是巨大的，应该说，这个付出的管理成本，就是国有企业在变革过程中造成效益流失的一个特大黑洞，到目前为止，这个问题还没有引起政府部门的高度重视。国有企业改革难，说明国有企业本身的文化就缺乏适应性，企业文化本身就应该变革，或者再造，或者重塑。

谈到国企的创新问题，前不久，科技部副部长尚勇在第十届中国国际投资贸易洽谈会举办的有关论坛上说，全国规模以上企业开展科技活动的仅占25%，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0.56%，只有万分之三的企业拥有自主知识产权。“我国一些产业领域正在表现出一定程度的对外技术依赖，大到飞机、汽车、制造装备，小到服装、日化用品，国外品牌和国外技术主导的格局日益显现”。

在增强自主创新能力、建设创新型国家成为国家战略的当今，“只有万分之三的企业拥有自主知识产权”的现实，既表明我们企业特别是国有企业在自主创新方面与发达国家存在的差距，同时也说明国企的文化缺乏活力，因而不能培育出具有创新精神的企业文化氛围。胡锦涛总书记年初在全国科技大会上指出，“自主创新能力是国家竞争力的核心”，“在关系国民经济命脉和国家安全的关键领域，真正的核心技术、关键技术是买不来的，必须依靠自主创新”。国有企业作为中国自主创新的主战场，本身就承担着创新主力军的作用，但是国企要实现真正自主创新的行为，首先要从企业文化建设上激发活力。如果文化还是一潭死水，创新就没有动力。

总的来讲，我这第三刀砍出来的结果是，当前国有企业文化中“死”的成分居多，活力不大。只有当国有企业的核心竞争力真正提升的时候，国企的企业文化才能是真正“活”了文化。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇六

随着我国改革开放的深入推进，国有企业作为我国经济发展的重要支柱，面临着全新的发展机遇和挑战。党和国家高层提出了“三新一高”发展思路，即新技术、新产品、新业务和高技术、高附加值、高效益。近年来，我作为一名国有企业的员工，深入参与了企业改革和发展，不断探索和实践“三新一高”。在这个过程中，我不仅获得了知识和技能的提升，更加深刻地理解了“三新一高”的重要性和实施路径。在这里，我将分享我在国有企业发展中获得的心得体会。

首先，我深刻认识到了“三新一高”的重要性。在全球经济一体化和科技领域竞争激烈的时代背景下，国有企业如果不顺应时代发展潮流，积极探索新技术、新产品和新业务，就难以为我国经济做出更大贡献。与此同时，高技术、高附加值和高效益是企业转型和发展的关键，只有通过提升技术水平、改进产品质量和提高效率，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，国有企业要实现可持续发展，必须把“三新一高”作为落实的首要任务。

第二，我明白了“三新一高”的实施路径。要实现新技术、新产品和新业务的发展，国有企业首先要加强科技研发和创新能力。只有通过增加研发投入，吸引高端技术人才，才能推动企业技术水平的提升。此外，企业还要加强与高等院校、科研机构之间的合作，不断吸纳先进技术和创新成果，为企业发展注入新动力。同时，国有企业要在市场竞争中不断提高产品的质量和竞争力。通过改进工艺流程、提升生产技术和优化产品设计，才能满足消费者的需求，树立良好的企业形象。此外，改变传统的管理模式，实施集约化管理和生产方式，提高企业的生产效率和资源利用效率，才能实现高效益的目标。

第三，我意识到“三新一高”的实施需要全员参与和合作。企业的改革和发展需要全员动员，需要每个员工都能积极参与并贡献自己的力量。作为一名员工，我深感企业只有拥有一支技术精湛、充满创新活力的团队，才能不断推动企业的发展。因此，我们要加强团队建设，建立起良好的团队协作机制和文化，鼓励员工进行知识交流和技术创新，形成深度融合的工作氛围。只有通过共同努力和合作，我们才能达到“三新一高”的目标，推动企业持续发展。

第四，我明白了“三新一高”需要不断学习和提升自己。在国有企业发展的过程中，我不仅要掌握所需的专业知识和技能，还要时刻关注行业的最新动态和技术信息。通过参加各类培训和学习，我扩宽了自己的知识面，提高了自己的综合素质，使自己能适应和把握时代的发展机遇。同时，国有企业也应该提供更多的学习机会和培训资源，为员工的职业发展提供更好的支持。

综上所述，“三新一高”是国有企业实现持续发展的关键。通过深入参与企业改革和发展，我认识到了“三新一高”的重要性、实施路径以及需要全员参与和持续学习的重要性。在未来的工作中，我将继续积极探索和实践“三新一高”，努力为国有企业发展做出自己的贡献。

国有企业党建工作不足之处及改进措施篇七

随着中国改革开放进程的不断深入，国有企业的改革也在逐步推进。国有企业作为中国经济的重要支撑力量，其改革发展一直备受关注。近年来，国有企业三新一高政策成为了推进国有企业改革的重要指导方针。在这个过程中，我作为一名国有企业的员工，亲身参与并体会到了这一政策带来的变革和成效。以下是我对国有企业三新一高的心得体会。

首先，三新政策使国有企业焕发出新的活力。三新政策即新业态、新技术、新产品，是国有企业改革的重要内容。这些新的业态、新的技术和新的产品不仅提升了国有企业的核心竞争力，也促进了企业的持续发展。我所在的企业以研发和生产节能环保产品为主导，经过引进新技术，研发新产品，企业的市场地位得到了明显提升。同时，新的业态的引入也为企业发展带来了新的市场机遇。国有企业通过不断推陈出新，焕发出新的活力，使得整个企业的氛围更加积极向上。

其次，新机制改革使国有企业拥有更高的经营效率。作为国有企业，过去我们的经营有时受到一些管理制度的限制，运作不够灵活。而在新机制改革的推动下，企业内部的权责清晰，决策快速高效。企业采用了分权、鼓励创新和多元化经营等一系列措施，使得企业的经营效率得到了提升。我所在的企业成立了创新中心，给予员工更大的自主权和激励机制，有效地激发了员工的创造力和积极性。这样的改革让我们在工作中更加有发言权，有机会参与到决策中，真正实现了员工与企业共同发展的目标。

再次，新机制改革促使国有企业提高服务质量。新机制改革的一个重要目标就是提供更优质的服务。在过去，我们的服务主要依靠行政命令和管制手段，效果有限。而随着国家推进营商环境优化改革，新机制改革也为国有企业的服务提供了更大的空间。我们公司加大了对服务质量的重视，加强了员工的培训和技能提升，建立了完善的客户反馈机制。通过这些努力，我们的服务质量得到了提升，客户满意度也明显提高。改革让我们更加注重客户需求，不断优化服务流程，为客户提供更加高效、便捷的服务。这种改革目标的实现，不仅使客户满意，也对企业的发展起到了积极的推动作用。

最后，高素质人才的引进培养为国有企业发展注入了新的活力。作为国有企业，人才是最宝贵的资源。在过去，由于种种原因，我们企业吸引不到高素质的人才，影响了企业的发展。然而，随着国家对人才政策的优化和各项改革举措的推进，我们企业加大了对人才的引进和培养力度。现在，我们能够从更广阔的渠道吸引到优秀的年轻人加入企业，与老员工一起共同奋斗。同时，企业也加强了对员工的培训，提升了员工的综合素质，提高了职工队伍整体的素质水平。这些高素质人才的注入和培养，不仅使企业的思想观念焕然一新，也为企业的发展提供了强大的后备力量。

综上所述，国有企业三新一高政策的推行给我们的国有企业带来了新的活力、提高了经营效率、促使提高了服务质量和引进了高素质人才。作为国有企业的一名员工，亲身体会到了这一政策带来的喜人变化。我相信，在国家的支持和国有企业自身的努力下，我们的国有企业一定会迈上新的高度，做出更大的贡献。