工程项目论文以项目为例(实用8篇)

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工程项目论文以项目为例篇一

由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。

工程项目；涉外；采购管理

当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的'采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。

项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。

然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。

对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。

采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。

确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。

为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。

经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：

由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。

选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。

审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。

然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。

签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。

第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。

采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。

任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形色色的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。

对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。

每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。

有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。

大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。

工程项目论文以项目为例篇二

现在的施工企业已被完全的推向了市场经济，施工企业已由生产型向生产经营型转变，企业的生产经营完全按市场经济规律办事，加上目前建筑行业招标投标市场很不规范，暗箱操作时有发生，标价一降再降，更有甚者，保本经营也相当困难，而施工企业还处在粗放型的管理模式，致使企业效益流失严重。因此，加强企业的管理已刻不容缓，尤其在加强成本管理上更是重中之重，要从管理要效益，加强成本管理，把施工企业从粗放型向集约型转变，把企业的效益达到最大化。

成本分为可控成本与不可控成本，即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下，是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以，在对成本进行控制时，对可控成本的控制应下功夫，将可控成本进行分解，层层落实，落实到具体的责任人，也就是开展责任成本。

责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程成本管理的一种科学方法。

（1）成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制，因此，出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦项目亏损也无法补救。

（2）目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算，发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

（4）项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格（或与企业承包价格）比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果是施工成本大于合同价格（或企业承包的价格）。

（5）决策加快施工进度，不考虑是否加大施工成本。

克服上述问题，必须要面向市场，转变思想观念，树立市场经济观念，加强一切经济活动的核算和控制，从工程项目中取得更大的收益。

（1）传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式，属于静态管理，工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式，是对工程项目整个施工过程，实施施工成本管理和控制，是属于动态管理，也是现代化管理成本的模式。

（2）传统的成本管理具有单一的属性，而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

（3）传统的成本管理是业务部门算帐，而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

（4）责任成本管理与控制，责任明确，充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实，真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述，可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一，它可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算，人人讲算，上下讲算，增产节约，不断提高经济效益；第二，提高工程项目全体人员质量意识，从而达到提高工程质量的目的，正确处理质量与成本的关系；第三，可以调动工程项目全体人员的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。

根据项目目前的经营模式，施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的，所以，对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收，并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据；对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据；对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量，并以此作为会计核算、监督、分析的依据，它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

由于验工计价具有不同的行业特征，同时这项工作在不同的企业具有多样性，操作上不规范，随意性大，基础资料不全，事后监督困难。现实中，施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生，甚至利用验工计价弄虚作假，这些都对企业效益造成极大危害，更无法利用它来进行内部考核和分析，进而造成管理混乱，项目效益差、亏损原因不明。对此，建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

1、验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组，验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去，不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期，责任明确，避免扯皮，防止大家都在管，实际没人管，最后一个人说了算，人浮于事的现象发生。

2、特别在对下计价方面，项目部各部门人员要全员把关，严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况，绝大部分工程量都由施工队完成，现在的对下计价控制体系还不完善，这在很大程度上严重影响了项目的效益，至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

现在单位在新项目上已经实行二次分割制度，总的是好的，在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入，在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见，根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量，制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况，在上级的监督下与施工队伍签下施工合同，上级还要与该项目部签管理费用开支责任状，责任明确道人；同时还要制定奖罚措施，节约的要奖、超支的也要罚，使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

在具体的施工过程中，技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况，在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会，把将要给施工队计价情况内部公开化，在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来，最后各有关部门都在计价单上签字，这样就避免了个别人说了算的现象，有利于施工队成本的控制。

工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出，所以项目要加强成本控制，首先要从物资采购上采取措施，以下是对物资管理方面的建议:

1、物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责，严把进货质量、价格及采购数量关，不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

2、采购前要由使用部门提出采购申请，技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单，报送项目经理同意后递交采购部门采购，同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同，防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

3、物资采购回来后，验收部门要严格查验所购货物的质量和数量，检验合格后要与采购部门签字。

总之，对责任成本的管理要从各方面进行，从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的，要因地制宜，适时控制，实行领导带头，全员参与。同时要有一定的奖罚措施，按照本单位制定的责任成本管理办法，合理及时兑现工资，调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来，实现企业效益最大化目标。

工程项目论文以项目为例篇三

社会主义市场经济的快速发展使建筑行业面临的市场竞争越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中获得竞争优势，促进本企业的快速发展是整个建筑行业都在努力解决的问题。加强建设工程项目管理，提高建设工程项目管理水平不仅可以保障工程质量和施工的顺利开展，而且还可以有效的降低工程的投入成本，提高企业的经济收益。在这种形势下，加强建设工程项目管理，提高项目管理水平，是工程项目建设顺利开展的必然要求，对建筑行业具有重要意义[1]。

（一）建设工程项目管理的有关法律法规不够完善

由于我国的建设工程项目管理发展起步较晚，现行的法律法规很少有针对工程项目管理的法律规定，导致工程项目管理无法可依。

（二）对工程项目管理不够重视

目前，在我国的工程建设当中，大部分的项目业主并没有认识到工程项目管理对工程建设的重要意义，对项目工程管理没有给予足够的重视。另外，在工程项目管理中，只是重点对建设资金和建筑材料进行管理，管理范围狭窄，管理质量差。

（三）工程项目管理人员素质偏低，人才匮乏

工程项目管理是一项比较复杂的管理工作，涉及范围广，专业性较强，相对应的对管理人员的素质要求就比较高。目前，我国工程项目管理人才奇缺，这是我国开展项目管理的主要制约因素。

（四）工程项目管理的组织机构和管理制度不够健全

现阶段，我国的工程项目管理水平严重落后于工程建设发展的水平，即使开展项目管理的企业，多数也都没有建立健全的项目管理组织机构和管理制度，这就导致我国的项目管理难以落到实处。。

（五）建筑工程项目管理不规范

建筑市场管理不规范，是工程项目管理质量差的重要原因。主要表现在以下几个方面：1.没有完善的项目法人责任制度。在项目工程建设中，不注重实行项目法人责任制，导致组织结构松散、责任主体不明确、责任不到位、行为不规范等问题，所以项目法人责任制并没有发挥出应有的功能。甚至有些项目根本就没有实行项目法人责任制。2.对合同管理不够重视。有些项目管理没有执行标准的合同文本，甚至没有合同。3.招投标制度不规范。在招投标活动中，行政力量过分干预招投标活动，政企、政事不分开是最主要的问题[2]。

（六）项目管理不严格

项目管理不严是造成工程质量事故的主要原因。在工程建设当中，不遵守项目管理的制度和不按规定程序办事的现象经常发生，主要表现是在没有经过正式立项、没有批复工程设计、没有批准开工报告等前期工作的情况下就立刻开工。

（一）建立健全项目管理的相关法律法规

国家和政府要积极制定工程项目管理方面的法律法规，并根据工程项目管理实际情况不断完善这些法律法规，使之具有可操作性，更好的为工程项目管理提供法律支持。另外，还要注意完善和项目管理相关的一些配套政策，如风险管理制度、项目管理收费标准等。

（二）在工程建设中，加强对项目管理的重视程度

在工程建设中，重视工程项目管理，是做好项目管理工作的基础和前提。企业应该积极宣传工程项目管理在工程建设中的重大作用和价值，切实认识到加强项目管理是工程建设顺利开展的必然要求。

（三）大力培养工程项目管理人才

项目管理人员管理素质和水平的高低对一个项目的成败具有重大影响，因此，要加强工程项目管理人才的培养。培养管理人才可以从以下两个方面入手：1.加大对员工专业技能的培训，提高员工的综合素质和能力。2.认真落实绩效考核制度，对员工工作绩效进行考核。

（四）完善工程项目管理的运行机制

首先，设立项目管理的组织机构，实现管理层和作业层的分离，推行项目经理负责制，形成权、责明确的管理层次。其次，建立和完善工程项目管理制度，对管理工作的各个方面进行规定，以保障工程项目管理工作顺利进行。

（五）规范工程项目管理

1、严格规范招投标制度，打破地区保护主义

招投标制度已经广泛运用在我国建设工程项目当中，招投标制度的运用可以使承包单位形成激烈的竞争，有利于寻找到合适的承建单位，应该更加广泛的推广和应用。但是，当前在我国的招投标活动中存在很多问题，如招投标运行程序不规范、招投标活动中行政力量干预过多、地方保护主义严重等等。严格规范招投标制度，最大程度的发挥招投标制度的作用，我们可以从以下几个方面入手：（1）在进行招投标活动时，严格按照规定程序进行。确定要招标的时候，要按照有关的规定公开发布招标公告，招标文件的编制要规范，不得随意更改。（2）做好资质审查，严把市场准入关。（3）打破地区、行业的保护主义，减少行政干预。建立健全招投标制度，并在招投标活动中进行严格的监督，保障招投标活动“公开、公平、公正”，寻找到综合实力最强的承包企业。（4）加强项目服务招标，如设计招标、勘测招标、监理招标等等。规范招投标制度是加强建设工程项目管理的重要手段，我们应该给予重视[3]。

2、严格落实项目法人责任制

加强项目管理，提高管理水平，最重要的措施就是严格执行项目法人责任制，这也是保障工程顺利开展的最关键的因素。项目法人责任制就是将项目建设的质量、工程进度和资金管理具体分配到责任主体，由明确的责任主体对自己负责的部分承担相应的责任。实行项目法人责任制，首先就需要落实项目建设的责任主体，然后根据项目法人的组建、主要人员的任职条件等规定，进一步落实。落实项目法人责任制，要做到以下几个方面：（1）保证项目法人责权统一。目前，落实项目法人责任制最大的问题就是项目法人的责任和权利不统一，导致项目法人名不副实，并且有很多时候项目法人是临时设立的，人员不足，素质也较低。在工程建设中要按要求设立项目法人，明确规定其权利和责任，并且企业还有注意对项目负责人进行培训，提高工作人员的素质。（2）对项目管理减少行政干预，实行政企、政事分开。政府对项目管理不能再是事事包揽的直接管理，要注意运用市场调节的作用，对项目进行间接的管理。政府在项目建设的职能主要是选择合适的项目法人并进行组建，制定项目法人责任制的有关制度规范，使项目法人切实实现其职能[4]。

在我国建设工程不断增多的背景下，加强项目管理是建设工程顺利进行的必然要求。在我国的建设工程项目管理中存在很多问题，努力提高管理水平，使管理发展的速度跟上建设工程发展的速度势在必行。本文针对这些问题提出了执行项目法人责任制、加强招投标制度建设等解决措施，一定会提高项目管理的水平和质量，对促进我国建设工程健康发展发挥巨大作用。

工程项目论文以项目为例篇四

各位建设工程项目管理的同学们，你们的论文写好了吗？看看下面的相关论文，相信可以帮助你！

前言

立项阶段，立项单位要互相沟通，查看现场，仔细研究目前系统的状况，系统优化需求和使用单位的需求，综合考虑后进行项目需求描述，进行项目的策划，然后再进行图纸地详细设计。图纸设计完，先进行图纸会审，然后进行施工交底，再进行施工。避免在项目建设中设计变更，从而保证建设费用可控，提高资金的使用效益。图纸设计阶段要与立项、使用单位多沟通，尽量设计详细，避免出现在施工、验收阶段增加新的工程量。

项目立项阶段要注意技术改造项目的效益评估。根据价值工程，利用定量分析与定性分析结合，进行经济效果评价，最大限度地提高技术方案投资的综合经济效果，避免或最大限度地减少技术方案的投资风险。价值工程是以提高产品价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性的工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，已获得最佳的综合效益的一种管理技术。用对象的比较价值，作为评价事物有效程度的一种尺度，这种尺度可以表示为一个数学公式：

施工前，仔细查看图纸和相关的规范，制定详细的质量控制方案。

（1）选择关键的质量控制点。施工前，根据重要程度，选择技术要求高，施工难度大，对工程质量影响大或者是发生质量问题时危害大的对象作为关键控制点，对关键控制点进行预控和监控。措施：明确质量控制的目标与控制参数，编制作业指导书和质量控制措施；确定质量检查检验方式以及抽样的数量和方法；明确检查结果的判断标准及质量记录与信息反馈表等；技术负责人向施工作业班组进行技术交底，是每一个控制点上的作业人员明白施工规程及质量检验评定标准，掌握施工操作要领；相关技术人员和质量控制人员要在现场进行重点指导和检查验收。重要的施工方案要由专业人员编制专项施工方案或作业指导书，经项目技术负责人审批及监理工程师签字后执行。关键控制点要执行旁站监理，施工单位在关键控制点施工前24小时书面同志监理人员，监理人员到现场旁站监理，见证施工作业过程。

（2）主要材料、设备的检查。管理人员检查到货材料、设备的合格证，对于重要物资进行必要的试验，保证工程中不用不合格品。

（3）一般的质量控制点根据重要程度和发生概率的乘积进行排序，根据数值的大小选择采取全检、抽检等方法进行控制。

工程项目论文以项目为例篇五

机电工程施工管理的过程是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的质量、安全、进度、成本目标得以实现的过程。施工管理是运用系统理论和方法，对工程项目建设及其资源进行策划、组织、控制和协调，以保证该项目达到预定目标。作为机电工程的施工单位，其项目管理不仅服务于施工单位本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。现根据我公司多年来承接部分机电工程项目的施工经验，谈谈作者对机电工程施工管理控制的一些心得体会。

1 机电工程施工前的准备

1.1 做好工程设计图纸的审核工作

在工程投标阶段就需要对工程设计图纸做好审核工作，将发现的问题及时地与工程设计单位和建设单位进行必要的沟通，为本公司投标报价及以后的施工管理奠定了良好的基础。在机电工程安装过程中采用的新材料、新工艺、新技术，应结合现行的有关规范审核其是否达到设计要求。对工程设计图纸中的设备用房应到现场确定其空间是否能够满足管道或设备安装的需要，是否有与其他专业发生矛盾的地方，是否留有必要的安装、检修空间。

由于机电工程是一个比较复杂的工程，其包含的分项工程很多，需要不同的专业人员、作业班组分期、分阶段来完成，所以施工前的技术交底应按照不同分项工程的具体特点结合设计要求来对不同专业的技术人进行交底，且交接双方均应在安全技术交底资料上签字。在每个工种施工前，均应对其施工人员进行技术交底，使之充分了解其中的安装过程和质量要求，熟悉每一道工序，这对提高安装质量、保证进度、降低成本起着相当重要的作用。

2 机电工程施工中管理

2.1 合理划分机电工程施工阶段

机电施工可分三个阶段：一是初期阶段：配合土建完成预埋、预留工作，完成材料进场预制加工、检验、检测工作。二是安装阶段：主干管以及支管安装，配电箱以及配管配线安装，主机设备吊装及安装、末端设备安装、部件、阀门安装。三是验收阶段：系统试验、调试、设备试运转，竣工验收、交工准备工作、资料存档。

2.2 严格把好工程质量关

2.2.1 提高管理人员和安装人员的素质质量。影响工程最主要的因素是人，只有通过保证管理人员和安装人员的素质质量，才能保证并实现工程质量。因此管理人员的素质和技术水平，安装人员的素质和操作技术水平，最直接、最真实、最具体地影响各项机电安装工程施工质量。为了提高这些人员的技术水平和操作水平，就要不断地进行培训，以期不断提高。

2.2.2 施工机械设备和工具的控制。施工机械设备和工具的控制，能保证工程质量过程质量优良的实现，好的机具不仅省能、省力，而且还能加工出好的产品。而好的检测仪器和量具，能检测出过程中的质量状况以便及时纠正解决，避免返工和浪费。而施工中消防设备又能防止现场火灾等。所以说施工机械设备和工具，也是极为重要的控制内容。

2.2.3 对设备和原材料的质量控制。工程设备的质量、工程用原材料及半成品的质量、工程材料、阀件、配件、零件等质量是直接保证工程质量的最重要条件，没有合格的设备和材料，就可能做成合格的工程。所以材料是质量控制的头等大事。

2.2.4 采用先进的施工工艺和方法。施工工艺和施工方法是考核和反映施工企业技术水平以及企业员工技术素质的重要依据，先进的施工工艺和施工方法可以在精细可行的施工组织设计时显示出来。先进的施工方案和作业指导书可以指导施工人员做好施工，把好各个环节的质量要素，起到保证质量的目的，同时还应依照法律、法规、规程、规范、工程标准、工法、工艺标准、操作规程玫相关制度，共同确保工程质量。

2.2.5 环境条件控制。工程质量的环境条件控制，虽然不是施工单位能左右的，但是这也是保证工程质量不可忽略的措施。设计质量、设计变更质量、工程洽商等质量控制，也是工程质量的依据和先快条件，至于现场条件、安全、自然环境也可以同样起到很重要的作用，实施这些措施，就能使工程质量更加优良。

2.3 施工现场职业健康和安全与风险管理

坚持“安全第一，预防为主”的方针。项目部根据现场的实际情况在系统辨识危险源上进行风险分析，编制危险源初步辨识清单。根据项目的职业健康、安全与风险的管理目标，制定项目的职业健康、安全与风险的管理计划，并经监理工程师审核，报业主批准后方可实施并进行管理。并根据施工总平面图划分，建立有序、文明、环保的施工现场。严格控制现场的环境卫生，做到施工工序完成后料清、场地清。对施工中产生的垃圾运至指定地点集中堆放，定期处理。落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

2.4 施工进度计划管理

在项目投标阶段，根据招标文件要求编制工程项目总进度计划；在工程实施阶段，根据现场实际情况对工程项目总进度计划做相应调整，应尽量使各工种施工人员和施工机械在全工地连续均衡施工，使人员、机具及其他资源得到充分的利用，提高生产率和经济效益。而且计划的实施要建立在跟踪、监督、检查、报告机制的基础之上，以利于纠正计划执行中的偏差。

2.5 施工成本控制

成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制。通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所消耗的人力、物力和各项费用开支进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。当工程量变更时，严格履行审批制度。按时办理进度款，做到成本回收及时。资金使用尽量节约成本，严格对人工费，设备、材料采购成本，间接费等各项支出进行监控。同时进行施工费用测算，定期分析计划与实际费用偏差，及时采取有效的纠正措施和预防措施。

3 机电工程施工后的管理

3.1 加强对质量验收程序和组织的管理

严格贯彻“三检”制度，即施工中施工人员自检、班组之间互检，专职检验人员专检。检验批和分项工程应在施工单位自检合格的基础上报由监理工程师审核验收，未经监理工程师验收或验收不合格，不得进行下道工序的施工。

3.2 严格按设计和规范要求进行验收

检验批、分项工程、分部工程施工完毕后都要进行相关的验收，验收的标准是设计施工图纸和施工验收规范。这需要验收人员对验收标准和要求有准确的理解和掌握，要杜绝验收走过场或降低验收标准的现象。

3.3 健全文件归档制度

工程资料的形成要求符合性、真实性、正确性、及时性和规范性。如实反映施工过程和项目实体状况的、具有保存利用价值的各种文件材料、工程变更资料、图纸、录音、录像等，要及时、准确、符合规范归档，做到心中有数，不要遗漏任何相关技术项。为项目进行审计、监督、管理、验收以及养护和修复提供依据。

4 结束语

综上所述，机电工程在施工中必须在保证质量、安全的前提下，加强进度、成本控制，同时对存在的问题采取有效的解决措施，这是机电工程建设在实施阶段全过程控制的基础和根本。

工程项目论文以项目为例篇六

电力工程项目是指为确保特定地区或特定单位的电力供应，由政府部门、单位集体等投资一定数额的资金，要求在规定的时间内建设完成的电厂项目，其必须达到预期的质量和规模要求。电力工程项目普遍具有投资大、周期长、专业性强、危险性高、风险大、与政府关系密切等特点。

根据电力工程项目的特点，并结合我国最新发布的《企业内部控制配套指引》中对工程项目的规定，本文针对图1所示流程环节构建基于风险管理导向的电力工程项目内部控制体系，该体系以coso委员会发布的《企业风险管理——整合框架》为理论基础，构建通过风险识别、风险评估确定各流程环节的关键控制点，通过风险反应以及其他诸如内部环境、控制活动、信息与沟通、监控等要素的结合来管理风险的内部控制体系。

风险识别是构建电力工程项目内部控制体系的最基础的步骤，即识别上述电力工程项目建设六个环节中可能面临的各种风险及关键控制点，并对风险进行分类[1]。关于电力工程项目风险识别的方法可以分为以下几类:

（1）现场调查法

现场调查法是指调查人在确定调查时间、调查对象的基础上亲临调查现场进行调查和访问的方法。现场调查最大的优点是可以获得可靠性较高的第一手资料[2]，但其缺点在于需要与被调查对象提前做好协调工作，且费时、费力，成本较高。

（2）问卷调查法

问卷调查法是指调查者事先设计好问卷向被调查者发放，要求其如实填写调查内容的方法。工程项目建设包括很多业务流程环节，因此调查对象应尽可能涉及各个流程环节、各个部门。这种方法的优点是方便、快捷、节省成本，但缺点在于问卷填写的过程不可控制，不能保证所有人都是根据自己所认知的真实情况填写的，且表格的回收率有时并不高。

（3）核对表法

核对表是指根据工程项目以前失败或成功的经验，把以前项目建设中遇到过的风险因素以及来源等列成一张表[3]。核对表法是总结以前的经验教训，列出以前遇到的风险点，这种方法揭示的风险点或关键控制点比其他方法少，但其他方法不能发现的关键控制点，这种方法可以识别。

（4）财务报表分析法

财务报表分析法是指以公司的资产负债表、利润表、现金流量表为基础，对每一会计科目逐一进行分析，识别可能存在的风险[4]。在分析特定会计科目时，应注意其与其他科目的联系；并且应将财务报表与工程预算联系起来，警惕某些潜在风险的发生。这一方法有助于提防风险可能造成的损失，但不利于对风险进行更加详细的分类。

（5）流程图法

流程图法是指将整个工程建设过程按照一定的标准细分为不同的作业、流程，再对每个作业、流程的风险点一一识别的方法。这种方法便于风险的细分，但工作量大。

（6）环境分析法

环境分析法是指对工程项目所处的内部环境和外部环境进行详细地分析，找出环境中可能引发风险的因素[5]。这种方法广泛运用于工程项目管理中。

以上这些方法各有其优缺点，在进行具体的电力工程项目风险识别时，可以根据实际情况，选择一种方法或几种方法结合使用。

电力工程项目风险评估是在风险识别结果的基础上，进一步对风险进行分析、评价，分析其对工程项目目标的影响，并且评价每一风险的来源、重要程度和控制措施等，无疑，重要程度越高的风险，越应引起项目建设单位的重视。风险评估的方法主要包括以下几类:

（1）层次分析法

层次分析法，是把与决策相关的复杂难解的问题分为目标、准则、方案等层次，对各层次进行定性分析与定量分析的方法。层次分析法实质上是一种重要的决策方法[6]，运用到工程项目风险评估中，简单地讲，即将工程项目的风险分为目标、设计、实施等层次的风险，再对每一层次的各类风险的重要程度进行两两比较，再综合人的主观判断，从而确定工程项目中风险相对严重程度或重要程度的方法。

（2）模糊评价法

在经济活动中，很多因素是无法用确切的数字衡量的，这些因素所导致的结果也是模糊的。而1965年，首次提出的模糊数学的概念很好地解决了这一问题。模糊评价法的主要工具是模糊数学。模糊评价法运用到电力工程项目风险评估中，可以对无法用数字加以准确描述的风险提供定量化的描述方法，即对识别到的所有风险点，根据模糊数学的方法，遵循一定的标准给出评语的过程。

（3）敏感性分析法

敏感性分析法即从对工程项目的目标与经济效益产生重大影响的众多不确定性因素中，找出敏感性因素，确定其对项目的敏感性程度，从而判断项目风险承受能力的一种分析方法。例如敏感性分析法可以测试工程项目成本因素的变化对工程经济效益的影响。

（4）人工神经网络

人工神经网络是一种关于信息处理的重要数学模型，在工程界与学术界广泛应用。神经网络由众多的节点以及它们之间的相互关联组成，每个节点代表一个激励函数，而节点之间的连接代表通过该连接信号的权重。这种方法在工程项目风险评估中也有应用。

（5）贝叶斯网络法 贝叶斯网络法是一种数学模型法，这种方法是基于以贝叶斯公式为基础的概率推理的计算。这种方法在电力工程项目的风险评估中也有所应用。

（6）专家打分法

专家打分法是风险分析中最简单易行的方法。当在风险评估的过程中，无法使用其他以建立模型为基础的方法进行评估时，可以选择专家打分法。首先，将风险识别阶段识别出的所有风险或关键控制点列成调查表；其次，要求专家对风险发生的可能性以及发生风险后对项目目标的危害程度进行打分；最后，对专家打分的结果进行分析评价，从而综合成整个项目风险[7]。专家打分法受专家的主观影响较大。

对于特定的电力工程项目，应该结合实际情况和项目特点选择合适、恰当的方法进行风险评估。

在以上识别和评估电力工程项目风险的基础上，最重要的是对每一风险制定相应的风险反应策略。而风险反应策略主要分为以下四种:规避风险、减少风险、转移风险和自留风险。

（1）规避风险

在电力项目工程管理中，对于那些尚未发生或以前发生的风险，首要的风险反应策略是规避风险。对于可控风险，例如由人为操作不当，或体制不健全等导致的风险完全可以采取相应措施进行规避。

（2）减少风险

当风险无法规避时，最优决策是减少风险。减少风险是指在弄清楚引发工程项目风险的来源和因素后，采取相关措施以降低风险发生的可能性或减轻风险发生后造成的损失。

（3）转移风险

在无法对风险进行规避或减轻时，应选择转移风险作为最优决策思路。转移风险是为了避免在承担或接受风险后对项目目标产生影响，而选择将风险向其他部门、实体转移。

（4）自留风险

自留风险是指在风险发生时，没有其他合适的风险应对策略可以选择，例如，工程施工中发生意外事故，采取积极的行动承担风险，将风险可能造成的损失降到最低。

电力工程项目内部控制体系的构建过程中，在进行风险识别、风险分析、风险反应后，已经识别出每个流程环节的风险或关键控制点并制定了相应的风险反应策略，而要将风险反应策略落到实处，使风险管理过程有效执行，离不开对其他内部控制要素的控制和管理，包括内部环境、目标设定、控制活动、信息与沟通、监控等要素，因此基于风险导向的电力工程项目内部控制体系的构建中，应以风险识别、风险评估、风险反应为分析重点，但同样离不开对其他控制要素的管理。

工程项目论文以项目为例篇七

结合工程项目物资采购管理的实际，阐述了物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理等工作，提出了降低物资设备采购成本的建议。

物资采购管理；采购计划；供应商；采购成本

物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。

项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。

结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。

目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。

供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。

物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。

物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。

工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

工程项目施工现场的备料，除根据施工进度计划对物资的需求以外，还应根据项目资金情况预测市场价格的变化，以降低采购成本。例如，工程钢材和电缆系大宗物资采购，对工程造价影响较大，这就要求我们根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，同时，还要考虑周转资金的有效利用和利率等情况，选择合适的进货时间和批量，以避免受外部环境的影响，物资价格背离正常水平，造成采购成本的增加。

综上所述，由于物资的费用在整个项目造价中所占的比重较大，在项目采购管理中，要充分做好市场调查、计划的编制，以及采购方式的确定等工作，为后期供应商的选择和供应商的管理奠定基础。同时，如何做好供应商的管理也是采购工作的重中之重。因此，在加强项目采购管理工作时，应该确立采购全过程成本的概念，获得了低价的物资固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。另外，要科学地筹划库存，库存的多少要通过采购成本的测算来确定，以达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。

工程项目论文以项目为例篇八

当前，建筑市场竞争日趋激烈。工程施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。工程物资是构成工程产品成本的主体。它占到工程总投资的60%左右，是工程项目质量和效益的源头。能否搞好施工现场物资管理工作，是工程项目建设成败的关键。本人以现有的物资管理经验，结合目前本单位物资管理现有特点，探讨物资管理发展。

所谓物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，【】进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。因此，在市场异常活跃的今天，物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业成本控制的利器，成为企业生产经营正常运作的重要保证，成为企业发展与壮大的重要基础。

物资管理分物资计划管理，采购管理，使用管理，储备管理，这4个基本环节。对于施工企业物资管理有它自身的特点：工程物资占工程项目总成本一半以上；物资种类复杂多样，采购难易程度不同，价值不同；主要物资价格随市场波动影响较大；施工现场情况复杂多样，对物资规格种类要求各不相同；因现场情况多变，对物资统一装卸，运输，保管的管理造成较大难度，进而提高成本；等等……因此，施工企业物资管理是一项情况复杂多样，需要不断发展提高的工作。

在计划经济时期，物资计划的编制主要是以国家下达的产量为依据，物资的采购、使用和储备都是以满足产量为标准。按产量指标粗略制定物资计划、仅向少量指定供货商采购物资、无限量加大物资库存等现象屡见不鲜。以物资储备作为保障生产任务的重要手段。

2.物资采购实行归口管理，科学分工，集中采购，加强料源渠道管理，制定采购计划，建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。采购行为必须遵循“按需采购、适质采购、适价采购”的原则。实行物资a、b、c分类，分级采购。

3.物资验收、储存、保管。入库验收规章制度，仓库日常账务、堆放管理，出库发料制度。如进料登记，收发存卡片、限额发料、有权领料人制度等。

4.物资消耗控制。规定主要物资定期盘点，核销、办理经济结算手续。对主要物资核销结果分析，并提出改进措施。

通过各种制度的建立，可以看到在本人所在的向莆铁路东新赣江特大桥工程项目物资管理上，物资配送中心结合现有情况，实施了非常有效的中心库-项目部二级管理模式，发挥了集中采购，中心储备的优势，降低采购成本，加强物资合理的分配，合理储备规避风险。既控制了成本，又保证了供应的稳定，而且减少了各个项目部物资部的人员，仓储等各种管理费用。

在施工工程物资管理上，本公司不断发展，取得了很多优秀的业绩和经验，但伴随着其中也存在很多需要不断总结改进的地方。施工工程项目物资的供应不同于其他固定位置公司的管理，他们有固定位置，固定的社会环境和地理环境，一旦形成固定有效的管理制度，就可以比较容易的定性并严格实施。而工程项目物资管理会因为地区的移动，不同地区的环境，产生很多复杂的情况，因此没有完全固定的管理方式，也没有哪个管理模式是完全合适的，它需要不断的进行旧管理制度的改进、总结并完善，与时俱进，不断形成新的适应时代的管理方式。

本人凭借有限的知识和经验，这里提出一些自己的观点。

1.主要问题分析。这里，本人认为公司在物资管理上取得了很多非常好的经验，但其中也存在些不足需要不断改进的。只要通过不断的总结经验，改进方式方法才能保持管理水平的发展提高。我认为的目前存在的不足有以下几条：

1.1管理制度不够有效。执行力度不够。部分程序繁琐，并不是很适应时代的发展，无法真正有效的形成管理。当前，现有的监督管理制度虽然在各工作程序上都有相关规定，但不够规范，也并不完全符合各个项目部的不同特点，从而产生无法严格遵守制度的情况，逐渐使部分制度流于形式，淡化制度的约束力。另外，现有公司物资管理人员配置缺乏，条条框框却比较多，也造成无法严格执行的情况。

1.2非主要物资计划控制不到位。物资计划是做好物资供应管理工作的前提和基础，没有计划的管理只能是盲目的。实际中，对主要物资的计划大都比较重视，控制的很好，但各种非主要物资，因为其低值性，数量又小，没有引起足够的重视。这样情况下，都或多或少的影响着工程的正常进度。

1.3信息流通不畅，缺乏沟通平台或渠道。现在是信息社会，信息就是效益。及时拥有信息，即可实现全集团公司乃至全系统各大工点的资源共享，最大限度使有效资源得到充分利用，从而达到降低成本、提高效益的目的。

1.4专业人员素质水平各异，对管理制度理解不同，造成工作的差异。也存在很多人员工作缺乏主动，这些都或多或少的影响供应。

1.5项目部的管理结构是由各个职能部门组成的。这种管理方式有很大的优势，但也存在自身的弊端。各个职能部门为了绩效，注重自身的工作，就会对其他部门的支持度不够，缺乏相互的沟通协作，进而出现一些矛盾问题，影响工程的进展。当出现矛盾问题，也会出现部门间相互推卸责任的现象。这些部门间的接口工作，是潜在的问题，需要引起足够的重视。

2.改进措施。

2.1一项管理制度之所以是制度，就是要规范工作，促进工作有序进行，而如果它影响工作的开展，那么制度就只是一个形式的文件。个人认为，制定管理制度可以分为通用强制的制度和针对不同项目部的具体情况具体的变通细则。强制制度是基本的必须执行的管理程序。

细则条款，则分情况，分条件的列出哪些必须执行，哪些可以灵活考虑。

管理制度还有制定完善的奖惩措施，并强制执行。加强监管的力度。

将管理工作程序化，制度化。这样也可以避免各种因制度理解不同而产生的工作上的矛盾。对不同的项目部情况，适当简化手续，减少工作量，加快工作效率。

2.2加强非主要物资计划的实行，并时刻监督计划的执行情况。不仅要重视主要物资的计划编制，同时还要注重非主要物资的计划编制。

在编制计划表格的时候，可以表的后面加入优先度，到达时间，完成情况等等，将计划变为进料依据控制库存的方式。对不同的需求物资设立不同的优先级来考虑，优先保证急需物资的供应。另外，还要时时注意到达时间。总之，我们要运用计划的方式进行全面的供应控制。

2.3合理利用计算机网络的优势，建立信息平台。积极加强物资的统一管理调配，提高工作效率，最大程度的降低成本。这样做可以使闲置资源得到有效利用，可以短时间内保证工程项目急需，可以节约时间，使管理人员将更多精力投入到工程施工和现场物资管理工程中去。

2.4加强现有物资人员的培训考核，建立培训考核机制。优化人员配置，不断根据形势的发展需要进行培训，提高人才专业素质，强化责任意识和敬业精神。这样可解决人员不足，有为提高物资管理水平奠定基础。

2.5建立科学有效的制度，规范部门间的工作责任。加强学习，提高各职能部门人员对接口工作的责任意识。可以建立激励机制，促进团体协作的发展，保证项目部整体的工程进展顺利。

3.实际工作举例。物资管理人员是发展的基础。物资管理工作要靠每个职工积极主动的去参与，并发挥自己的才能创新管理方法。我们在具体的工作环节上，要善于发现，改进并完善工作操作上的不足，要不断创新有效的工作方式保证供应，降低成本。

例如：在实际物资运输装卸中，运输装卸消耗的费用也是不容小视的。因此，尽量选择合适载重大小的车型运输合适大小重量货物，来降低运输费用。大小型货物装车尽量安排合理，利于起吊，节省装卸时间。很多时候供应商运送来的大小物资，尽量直接运输至使用现场，直接和作业队共同签收确认。而不是按一定要规定入库，既占用仓库，又增加领料程序。这样的方法，因为要运送至现场增加了物资人员一部分工作量，但从工程建设来说，是简化程序，避免二次倒运，节约时间，节约成本。

近来，随着计算机软件的发展，很多公司的管理都已经采用计算机辅助管理。这种管理的运用已经成为国际趋势。通过很多其他公司的实践运用，可以知道计算机管理软件的运用可以有效提高工程物资的管理效率。它有许多优势之处：1.运用计算机软件系统，建立了一个良好的工作平台。在这个平台上，管理制度在一定程度上被规范在操作中。加强了统一管理，避免管理人员工作接口不畅的现象。同时也利用上级领导随时了解内部情况，统一调配物资。

2.信息也可以在这个计算机系统中共享，从而加强了沟通，提高了公司工作的效率。管理人员可以直接在系统中直接了解共享的信息，无需经常开会沟通。不仅可以节约时间，还可以避免人员语言沟通误差，影响工作。

3.简化程序，减轻管理人员的工作量。很多繁琐的做表统计工作，也基本上可以由计算机自动完成，减少人员配置，减少数据统计错误率，节约管理费用。更多的管理人员可以将更多精力投入到施工现场物资管理中去。

4.计算机很高的准确性和很强的记录功能。一般的数据统计不会出现差错，甚至可以加入数据自动检验功能，提高管理的准确性。同时因为它的时时记录，出现错误，也容易查出问题原因，解决争议。

工程物资管理工作是一项重要，细致的工作。它存在于很多复杂的环境因素中。要保证物资管理工作的正常进行，必须把各种因素都考虑在内。工程物资占有在工程成本中占较大的比重，它对工程的质量和效益起了重要的作用。控制好物资管理，在供应顺利进行的同时降低成本，实现最大程度的最优化。物资管理工作需要我们这些青年人既要积极的向老师傅学习管理的程序和经验，也要总结工作中的不足，改进完善，以责任意识促进物资管理的发展。另外，还需要我们学习先进的管理方式，针对具体实际情况，选择优秀的方式运用到实际管理工作中去，促进工程项目物资管理工作不断发展，不断进步，创造奇迹。