2023年企业内控管理方案(精选5篇)

2017年，公司按照工程公司（2017）109号关于印发《集团公司内部控制操作细则》的统一部署，开始正式运行与国际接轨的内部控制体系。近三年来，本公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，不仅经受住了多轮次的上级单位的审计和测试的考验，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面：

一、 强化内控执行，按程序办事的规矩日渐形成

“没有规矩，不成方圆”，企业管理实质就是制度管理。本公司依据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力较差的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列措施，以确保内控体系执行有力。

加强培训，注重宣传，确保手册相关内容人人掌握。学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的前提和基础。公司在内控手册发布后，结合各部门、各单位不同层次的培训需求，于2017年6月全公司范围内举行了一次2017版《内部控制操作细则》的视频培训会议，使员工了解了2017版比2017版内控手册的新增内容。通过培训，各级管理人员理解和掌握了内部控制的管理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德规范及行为准则和公司发展目标，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。

健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内部控制办公室和内控制度检查评价工作领导小组，设兼职科级职6人和成员共12人，内控工作由项目管理转向日常管理，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。

狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现硬着陆。为了使内部控制真正落到实处，公司将内控责任层层分解，狠抓执行。在领导责任上，内控工作是公司年经营工作的重中之重，是一把手工程，各单位主要领导对内控工作的重视不要仅停留在口头上，而且要落实在行动上，定期对内控的各流程进行前面或者有针对性测试检查，并有计划地对各项目部进行专项或内控流程的检查。并且指出哪个单位在内控上出现问题，追究哪个单位的领导责任。这样，公司上至总经理、主管领导，下至各部门、各单位领导都把内控执行放在重要议事日程，出现问题有人协调，有人负责。

在组织落实上，公司内控办公室组织编制了公司《某公司内控制度实施细则》，切实把内控体系的执行落到实处。内控检评组，对于内控执行、测试过程及时跟踪，及时反馈，严格履行督促、检查的职责，严把执行关，发现问题及时上报，及时解决，保证所有内控流程都有令必行，有据必依。

二、严考核硬兑现，确保控制到位，执行有力。

确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力。

通过上述措施，全公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显提升。现在，每办一件事，上至总经理，下至普通员工都要先判定是否符合规章制度、符合内控要求；每处理一项业务，都要确定是否有风险，如何控制风险，严格依照内控流程操作。公司范围内已经形成了层层讲执行、事事讲程序的良好局面。

三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化

一些控制最终反映结果是在财务部门，但控制活动却是发生在上游业务部门，对于这样的控制，公司内控办组织召开了由机关所有职能处室参加的内控协调会，将每一个控制点逐一说明，需要哪个部门在哪个时点配合完成，明确了各部门的控制责任，保证了所有关键控制都有部门负责，增强了公司抵御经营风险的能力。

推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控测试和审计，发现了本公司一些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按照公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划在明年修改本公司的《内控制度实施细则》。

四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的组成部分

力的内控环境，尤其是公司各级主要领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办；特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成。

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内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。 本文认为应从以下几方面加强企业内部控制制度，形成完善的内部牵制和监督约束机制，以保障企业经营目标的顺利实现：

一、加强企业各方面的内部牵制制度

企业根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求，即：在企业“供产销”活动全过程融入相互牵制、相互制约制度，建立以防为主的监控防线 。

具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；禁止一个人独立处理业务全过程，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。还要提出的一点是，关键岗位必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。

二、加强企业财务内部控制

1、建立会计人员岗位责任制。

每一在岗会计人员都有相应的岗位责任制，权责分明，做到不相同岗位 1

相互分离、相互制约、相互监督。且会计人员的岗位要定期轮换。

2、建立财产管理制度。

各项资产要有相应的购进、领用、报废、处理等制度，做到有章可循，便于操作。还应建立财产物资定期盘存制度，账账、账实核对制度，财产盘盈、盈亏、报废核销、批准权限及责任制度等。

其中，尤其需要加强实物控制措施。即对单位实物安全所采取的控制措施。实物控制的措施主要有：第一，限制接近，严格控制对实物资产及与实物资产有关文件的接触，如限制接近现金、存货等，以保护资产的安全。第二，定期进行财产清查，保证财产实有量与有关记录一致。

3、建立货币资金管理制度。

在资金使用上，要严加调控，坚持先经营、后消费，先重点、后一般的原则，对资金实行内部统一调配制度。对各项资金的'支出，要明确相应的审批人员、审批权限、审批程序、报销程序及责任等。

在筹资方面，要合理地确定筹资规模、结构和筹资方式，防范财务风险的发生。

4、建立信用管理制度。

注重所售商品的赊销管理，要根据不同单位的信誉状况、经济实力，制定不同的信用政策，并明确赊销批准权限、责任等。

首先，建立一套以客户的信息资源和资信调查为核心的规范化管理方法，包括“企业内部信息管理制度”；“客户信息管理制度”；“资信调查制度”；“客户信用分级管理制度”等。

同时在企业交易决策过程中执行一套科学的信用审批方法和程序，包括“信用申请审查制度”、“信用额度审核制度”和“交易审批制度”。

授信管理工作的核心是信用限额的制订，通过一系列科学的、定量化的信用评估和控制方法，形成企业内外的信用制约机制。

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企业应当分别建立“综合性销售分类帐管理制度”、“帐龄控制制度”和“欠款催收制度”等加强应收帐款的管理。

5、建立信用担保管理制度。

主要包括为外单位提供担保的批准程序及应负责任等方面的内容。目的在于严格控制担保行为，禁止随意提供信用担保，防止或有负债的发生。

6、加强预算控制。

即对单位各项经济业务编制详细的预算或计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制。预算控制的基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责权。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算执行情况。

三、加强企业内部稽核制度

设立事后监督，即在常规性会计核算的基础上，对其各个岗位、各项业务进行日常和周期性的检查，建立以“堵”为主的监控防线，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

四、加强企业的内部审计制度

成立独立的审计机构，通过审计手段，建立以“查”为主的监督防线。

五、建立有效的约束激励机制。

通过对内控制度执行情况进行定期或临时的检查与考核，然后据检查和考核结果进行鲜明的奖励与惩罚，做到压力与动力相结合，最终达到加强内部控制的目的。

六、建立高效的信息管理制度。

互联网和局域网的使用可使信息快速、准确传递，从而增加信息的及时性、准确性和透明度，以保证内控制度的更好实施。

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现今的很多企业，通过资本的原始积累和自身的不断发展逐渐成长壮大，但面对日益复杂的经济形势，因为对于内部管理的疏忽而日感艰难。对此，加强公司内部管理可以从如下几个方面来进行：

一、 定目标，立原则。首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。其次，借助专业机构的专业培训根植（mba培训是个很好的机会）企业价值的来源和用途（即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本），让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。再次，将“公司利益最大化”（公司利益=股东利益+员工利益）与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。

资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。

三、 搭架构、明职能。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。

四、 设指标，分权责。一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量；另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。

门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。

六、 常评估，持改进。健全内部控制体系，建立年度决策审计机制，对于董事会决策，可外请机构进行年度审计评估；对于总经理办公会决策，要从其他事业部抽调相关人员进行交替审计和评估，总经理办公会也要组织人员对部门工作进行评估。要针对经营管理中的问题经常讨论，将评估结果和建议提请决策机构修订与完善。价值评估体系建设要以客观的认识企业价值的产生与用途为前提，要体现“价值公允”的原则，要有客观性。 总之，公司的管理体系和运营方案是一个系统工程，他需要全员参与和共同进步与努力，是一个不断完善的过程。

中小企业是拉动地区经济增长不可忽视的力量，在中国经济发展中起到了举足轻重的作用。加强中小企业内管管理，不断创新管理手段，完善管理制度，可以引导中小企业走上正确的轨道。

一、重视中小企业内控管理的意义

从中小企业的总量水平以及所形成的市场势力来看，足以影响我国市场经济发展的走向。与产权结构开放的大型企业相比，大部分以家族形式存在的中小企业产权相对封闭，由此导致了中小企业开放性较弱，外部监督效用有限。另外，伴随着市场竞争的白热化，面临外资企业、国企等对手的竞争压力和融资渠道狭窄等财务压力，中小企业存在着为实现盈利最大化而不严格执行内部控制制度的问题与风险。因此重新审视和设计我国中小企业的内控，并针对存在的问题提出新对策，是提高中小企业企业内部控制水平的必然选择。通过创新完善中小企业内控，一方面，可以科学的提高企业盈利能力，同时满足企业面临市场竞争调整内控目标导向的内在要求。另一方面，在新的形势下，实现提高中小企业经营管理水平，促进中小企业这个企业群体加速向现代企业经营发展模式转变，对我国市场经济的健康发展，都具有十分重要的意义。

流的通畅与避税等盈利性问题，忽视企业会计内部控制制度。内部控制观念薄弱在一定程度上影响了经营管理者对企业整个运转情况的了解和把握，阻碍中小企业长远发展。

（二）企业内部控制制度不完善，缺乏执行力

中小企业内部控制制度在设计方面存在漏洞，内部控制环节过多与缺乏控制并存，造成效率低，财务风险高。同时，内部组织机构设置不合理。有的中小企业甚至未设置单独的会计部门，或者分工不明、职责不清、业务交叉过多，没有遵循不相容的岗位职责相互分离的原则，导致权力高度集中于一人，缺乏相互牵制。另外，对如何执行制度、判断和报告制度执行的情况、纠正制度执行的偏差等方面流于形式。

（三）会计人员工作不规范，会计信息失真

因为中小企业往往限制劳动力成本，工资待遇比较低，所以雇佣的会计人员较少，也吸引不到优秀的会计人才。部分中小企业中会计人员知识结构老化或专业知识较低，对信息技术的掌握熟练程度不够，业务不熟悉，在账务处理上缺乏合理的账务处理程序，以致会计工作混乱。由于中小企业会计基础工作的薄弱，造成会计的事前审核、事中复核和事后监督作用均未充分发挥。另外还有不少企业的会计仅按经营者意图反映企业经营活动，使会计信息严重失真。

情况的内控，同时必须要采取循序渐进

的方法，科学逐步推进，以保证内部控制管理的针对性和有效性。

（二）制定完善的企业内部控制制度制定完善的中小企业内部控制制度，必须要以创新的思维、创新的手段，明确权责，以完善企业管理机构。内控制度的建立要以服务企业经营为目标，对各个环节进行有效的控制，加强对企业内部控制管理的优化创新，以适应新形势的发展需要。应当从完善会计核算制度，明确财务处理程序、落实到位授权审批制度等方面进行加强内控。另外，中小企业还可以实施全面预算控制，可以规避管理随意性，及时或定期反馈预算执行情况，在完善内部控制制度的同时也有利于中小企业的长期发展规划。

（三）集体树立内部控制观念，加强内控监督

中小企业要加强内部控制管理，必须做到从管理者到员工对内部控制的重视。中小企业管理者应当认识到内控制度对企业长远发展的积极意义。中小企业管理者应当在树立内控意识的基础上加强对员工专业技能的培训，提高员工的内控意识和综合素质，并建立一个约束、监督与激励员工的机制，以制度管人。在相互牵制，相互制约的内部控制下，实现企业的事前、事中、事后监督，确保权、责、利之间的平衡。

四、结论

综上所述，优化中小企业会计内部控制是应对中小企业普遍存在的内控问题的现实选择。面对激烈的市场竞争中的各种机遇与挑战，中小企业只有完善企业内控制度管理与建设，才能引领中小企业步入可持续发展之路。

参考文献：

[1]解媛.中小企业财务管理现状与对策研究[j].中国商贸，（27）2011.

（10）2017.

[3]林加方.加强中小企业内控与财务管理相融合的措施[j].经济视角，（11）2011.

三、中小企业内部控制管理优化创新

对策

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