是帮助下属 绩效考核方案(汇总17篇)

员工岗位调动的依据

作为一种激励手段，绩效考核的数据将成为员工未来职业发展的依据，人尽其用，又要发挥出每个人各自的优势。对那些在本职工作上工作业绩突出，考核分数高的职工，可以适当的提高岗位，进一步激发员工的工作劲头，为企业创造更高的效益。而那些在本职工作上绩效考核分数很低，不能胜任的员工，则要降职处理，让有能力的人补充上去，避免公司损失。

培训员工的依据

员工的能力各不相同，需要培训补充的知识也不尽一致。眉毛胡子一把抓的笼统的对所有员工培训不但对某系员工可能培训没有意义，同时还浪费了公司的培训资源。而考核作为员工的能力水平依据，可以准确的定位那些员工需要什么培训，将员工的需求分类汇总，有针对性的培训，提高了培训的效率和效果。

绩效目标考核与企业经营管理

1影响主要的管理者

企业的管理者作为公司的领军人物，掌握着企业最核心的商业机密，思考着企业的战略发展方向和战略规划，对企业的影响至关重要，所以作为企业的高级管理者，他们工作能力和职业素质对企业产生深远的影响，企业管理者必须与企业的发展目标相一致，同时这些领导者也必须能够胜任自己的工作，对企业的发展提出建设性的意见。而绩效目标的考核一方面可以通过考核指标的设定，鼓励激励高级管理者;另一方面通过设定各种详细的指标，明确公司的发展方向，并能够使高级管理者们的工作方向与公司的发展目标相一致，工作更有目的性。企业通过绩效目标考核能够实时监控高级管理者的工作动态，防止个别的管理者滥竽充数，增加企业负担。

2优化员工结构，提高工作效率

现在市场竞争激烈，企业竞争已经发展到企业员工的竞争层面。核心竞争力中，也包含企业人力竞争力。缺乏市场竞争力的企业将被市场无情的淘汰。因此企业为了保持足够的竞争力，除了产品、技术、设备等方面保持竞争力外，还需要有人力竞争力，而根本上，不论是产品、技术和设备都是人在操作、设计、研究的，因此最根本的竞争力还在人上，人力资源关系企业的发展和提高。绩效目标考核作为一种人力资源管理技术，通过严格的考核标准，利用科学的考核数据，评价企业人员的等级。企业员工的能力水平可以及时、客观的放映出来，对那些工作能力低、职业素质差的员工，公司可以区别对待，并使用各种方式将这些员工清理出员工队伍，保证企业中的员工都能符合岗位需求，并能胜任岗位工作，可以为企业创造价值。员工希望在公平公正的环境下工作，能力低的'职工占据重要岗位或者高位，对工作能力突出的人而言就显得不公平，久而久之这些有能力的员工就会对企业失去信心和希望，再去寻找可以给他们公平、公正的岗位竞争环境的企业，对企业来讲是不小的损失。每一个有能力的人离开企业对企业都是一种损失，这种损失有无形的也有有形的，而这种损失进而会影响企业的经营和管理。

3降低员工流失率，提高员工的工作技能

员工流失率高，企业岗位变动大，工人工作的效率就低，并且员工频繁的流动，还增加了企业的招聘、培训成本，新员工进入企业，由于环境陌生，工作内容需要熟悉，人际关系需要培养等等因素制约着新员工发挥出他的实际能力，所以企业效益会大打折扣。绩效目标考核通过科学合理的考核内容，和逐渐提高的考核指标，让每个职工都参与到其中。设计优秀的考核制度，能够吸引员工，给员工希望和干劲，让员工清楚其职业生涯的发展路线，有明确了努力方向。同时在完成工作指标的同时，还在提高着自己的劳动技能，员工技术能力的提高，就能够给企业创造出更高的价值，创造更多的利益。

4有效的绩效目标考核能够降低各种成本

首先可以在考核目标设计中加入各种费用的控制目标，企业员工有意识的降低各种费用和成本。再者由于有了考核指标的数据，人力工作就变得有针对性，减少了盲目和浪费。费用、成本和浪费减少，企业利润就相应增加，提高了企业的经营管理水平。

结束语

绩效目标考核通常和员工的奖罚、职位的晋升、工资的调整等相联系，绩效目标考核与企业的核心思想一致，为企业最大限度的提高经营利润，保证企业的健康发展。适合企业发展的绩效目标考核体系能够提高企业职工的工作业绩，提升员工的能力水平和潜能，有利于企业选择适合企业发展的人，并对正确的人加薪、晋升、调岗，人力资源管理更加科学和客观，提高企业人力资源的管理能力，促进企业发展和公司经营水平的提高。绩效目标考核能将员工的目标与企业的目标保持一致，实现个人和企业的双赢。因此绩效目标考核是企业人力资源管理中非常重要的内容，也是企业打造核心竞争力，提高企业经济效益，降低企业经营成本的重要内容。对企业的经营和管理具有重要的作用。

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2004年底，审计署在南京召开了全国审计机关人才和廉政工作会议，会议首次提出了审计机关要加强人力资源建设，把人才培养与人才建设放在了前所未有的高度。要实现审计人才战略，审计机关就必须由传统行政事务性的人事管理过渡到的人力资源管理。审计机关人力资源的开发和管理中对“人”的激励是一个重要内容，创建一个科学、公正、有效的激励机制是每个审计机关领导者的工作目标和重要使命，但如何实现这样的激励机制?首先需要解决的是如何对审计人员工作业绩进行科学、客观、公平的评价和考核。

一、相关概念的界定和介绍

1.激励

激励不是本文探讨的重点，但绩效只是激励机制一个组成部分，在了解绩效考核之前，有必要对激励的内涵进行简单介绍。激励就是通过使用织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，引导他们以组织或领导所期望的方式行事。

激励是一个包括奖惩、绩效、提拔、晋升、培训等在内的完整体系，通过激励可以充分调动组织成员的积极性和主动性，使其潜力得到最大程度的发挥，从而激发其创造性和革新精神，最大化实现组织目标。结合审计机关来举例说明，比如《审计署2003至2014年审计工作规划》中确立了强化审计质量控制的目标，要使这一目标得到贯彻和实施，必须要运用激励措施使提高审计质量成为审计人员的需求，然后产生主动提高审计质量的欲望和动机，再付之于审计工作行为之中。

2.绩效和绩效考核

管理理论界对绩效的解释很多，“对组织中成员的贡献进行排序”、“为了客观评定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”、“对职工现任职务状况的出色程度，以及担任更高职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价”、“用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果”……综合起来主要是两个声音即行为论和结果论。比较共认的是brumbrach关于绩效的定义，他认为“绩效是指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们，当对员工个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)。也要考虑产出(结果)，绩效包括应该做什么、如何做和做得怎样三个方面。而绩效考核就是通过对工作人员的全面评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证工作人员的报酬、晋升、调动、职业技0e开发、激励及辞退等工作的科学性什么叫正品行货。针对审计人员而言，审计人员的绩效就是审计人员从事财政财务监督活动的行为过程和行为结果;审计人员的绩效考核则是对审计人员审计工作行为和工作结果的评价。

3.系统结构模型

系统是由两个以上有机联系、相互作用的要素组成，具有特定功能、结构和环境的整体;结构即组成系统诸要素之间相互关联的`方式;模型是现实系统的代替物和理想化抽象，它描绘了现实系统的主要特点。研究一个系统，首先要知道系统中各要素间的相互关系，也就是要知道系统的结构或建立系统的结构模型，系统结构模型是表示系统构成要素以及他们存在着的本质上相互依赖、相互制约和关联情况的模型。我们可以把审计人员绩效考核看作一个系统，影响此系统的要素有若干，我们能够通过建立数学模型，对其进行定量分析。

常用的系统结构模型化技术有：

关联树法、解释结构模型化技术、系统动力学结构模型化技术等，其中解释结构模型化(1sm)技术是量基本和最具有特色的系统结构模型化技术，也是本文应用的技术。ism技术是由美国j，n.沃菲德教授于1973年开发的，其基本思想是：通过各种创造性技术，提取问题的构成要素，利用有向田、矩阵等工具和机技术，对要素及其相互关系等信息进行处理什么叫正品行货，最后用文字加以解释说明，明确问题的层次和整体结构，提高对问题的认识和理解程度什么叫正品行货。

4.系统评价

系统评价就是全面评价系统的价值，而价值通常被理解为评价主体根据其效用观点对于评价对象满足某种需求的认识。系统评价主要由评价对象、评价主体i评价目的、评价时期、评价地点及评价方法等五要素构成的问题复合体，系统评价其实是在系统结构模型的基础上，对系统各要素的重要性进行排列。系统评价的方法主要有关联矩阵法、层次分析法、模糊综合评判法，其中层次分析法(analytichierarchyprocess，ahp)是本文主要运用的方法。

ahp法是由美国运筹学家、匹兹堡大学教授http://萨迪  20世纪70年代初提出的，该方法首先被应用于美国国防部“应急计划”的研究。该方法基本思想是：把复杂问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸要素的相对重要性，然后综合有关人员的判断，确定备选方案相对重要性的总排序。整个过程体现分解一判断一综合的思维特征。应用在审计人员绩效考核系统中就是对影响审计人员绩效考核各要素指标的权重进行分析。

5.研究对象

审计机关与其他政府机关不同什么叫正品行货，审计工作是专业性特别强的工作，需要审计人员具备、计算机、外语等基础知识，还需要具备财务、工程造价、资源环境等专业知识。本文研究的对象仅限于审计业务人员，不包括审计机关管理人员，因为这些人员与其他政府机关的公务人员性质相近，不能体现审计人员的特质，所以其绩效考核不在本文研究范围内。

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1 项目情况：某写字楼裙楼商业部分，面积3000余平方米;区位、交通、结构、租赁条件等略。

2 公司情况：某地产开发商，尚未成立商业公司，租赁业务暂由营销部负责。

3 董事会要求：

3.2 在租赁推广过程中，塑造、培育该区域商业氛围，为后续其他关联片区租赁提供支持。

1 公司同时有两个在售楼盘，该项目规模较小，受关注度不高，人力安排不足;

2 公司未设立专职商业租赁部门，人员意识和专业能力方面都有所欠缺;

3 公司对租金水平及任务完成时间有较高期望值。

1 进度考核目标：

1.1 全部租赁合同签订完成时间：x月x日;

1.2 全部租赁商户进场完成时间：x月x日;

1.3 xx万元租赁保证金到帐时间：x月x日。

2 品质考核目标：

2.1 商业定位策划方案获得董事会通过;

2.2 商业推广活动实施效果符合预期;

2.3 进场商户符合商业定位策划方案要求;

2.4 推广、招租谈判和进场过程中，不发生严重商业纠纷或其他负面事件。

3 费用考核目标：

3.1 签订合同后测算的平均租金水平不低于xx元每平方米;

3.2 商业推广总费用不超过x万元;

3.3 首批租赁保证金收取金额不低于xx万元。

4 高压线政策：过程中有商业贿赂、营私舞弊行为者，考核结果无效，根据其违纪行为严重程度，按国家法规和公司制度追究责任。

5 关键任务节点的识别

5.1 商业定位策划方案的完成：通过周边商业市场调查，形成商业定位策划方案，报管理层讨论修订，经董事会批准执行。

5.2 招租谈判与签订租赁合同：通过市场调查和商业推广获得商户资料，对符合项目要求、有意向进驻的商户实力进行考察，符合的，定位为“目标商户”，进行商洽;商洽结果形成合同关键条款;就条款细节进行谈判，最终确定合同条款，签订租赁合同。

5.3 收取租赁保证金并确认到帐：根据合同约定发出租赁保证金缴交通知，跟进商户在规定时间内打款到帐。

5.4 商户进场装修及入驻：与商户、物业公司三方协调进场装修时间及相关要求;跟进装修、入驻及开门营业。

5.5 完成统一开业：策划实施开业方案，商户统一对外营业(必要时策划首次试业、二次开业)。

2 项目经理，由营销部销售经理a担任，主责该项目实施，统筹管理项目团队，对目标负责;特别主责租赁合同签订的关键条款确认和合同签订后期工作。

3 项目成员：

3.2 商务专员两人：主责商洽接待和谈判工作，合同条款确定和签订工作;

3.3 助理：一般文档处理工作，商户登记备案，合同保管、流转审批等。

4 工作方式：临时设定招租项目部，集中办公、定期例会、实施计划任务交办与跟踪机制。

1 考核层级：二级考核，项目经理(项目团队)考核、团队成员考核。

2 考核方式：

2.1 以五个关键任务节点(第三条第5项所述)达成考核;

2.2 以计划、品质和费用目标(第三条第1、2、3项所述)达成考核。

3 考核周期：

3.1 关键任务节点达成考核

3.1.1 项目经理(项目团队)按关键任务节点达成时间考核;

3.1.2 项目成员根据本岗位职责特性，分阶段考核关键任务节点达成。

3.2 计划、品质和费用目标达成考核

3.2.1 项目经理(项目团队)按达成计划、品质和费用目标的总体情况综合考核。

3.2.2 项目成员在3.2.1达成情况下，考核其专业能力、工作态度和交付成果。

4 激励措施

4.1 公司设定该项目 “奖金池”，总奖励金额为xx万元。

4.2 五个关键任务节点达成，奖励金额为总奖励金额的30%，各节点比重依次为：

4.2.1 完成商业定位策划方案，获得10%奖励。

4.2.2 完成80%租赁合同的签订，获得30%奖励。

4.2.3 完成收取租赁保证金并确认到帐，获得40%奖励。

4.2.4 完成80%商户进场装修及入驻，获得10%奖励。

4.2.5 完成开业，获得10%奖励。

4.3 计划、品质和费用目标达成，奖励金额为总奖金金额的70%，比重分别为20：30：50，原则上达到标准即按方案发放，界定不明晰或情况变化的，以管理层建议、董事会批准结果为准。

4.4 激励奖金在项目团队成员中的分配比例为：项目经理50%;其余成员50%(由项目经理根据考核结果分配)。

1 方案策划阶段，约持续一个月

1.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

1.1.1 商业定位策划方案于x月x日前通过评审。

1.1.2 商业推广费预算于x月x日前通过审批。

1.1.3 目标商户清单于x月x日前确定。

1.2 项目成员考核：主策重点考核1.1.1和1.1.2两项;其他人员重点考核1.1.3。

2 商铺招租阶段，约持续两个月

2.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

2.1.1 商业推广执行效果通过管理层评估。

2.1.2 租赁合同签约率达80%。

2.2 项目成员考核：主策重点考核2.1.1;其他人员重点考核2.1.2。

3 租赁保证金收取阶段，与阶段2同步

3.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

3.1.1 x月x日前实现目标租赁保证金到帐。

3.2 项目成员考核：商务专员重点考核3.1.1;其他人员日常工作考核。

4 商户进场装修及入驻阶段，约持续一个半月

4.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

4.1.1 x月x日前完成80%商户装修和入驻，具备开业条件。

4.2 项目成员考核：商务专员、助理重点考核4.1.1;其他人员日常工作考核。

5 开业

5.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

5.1.1 x月x日开业方案及执行效果评价。

5.1.2 剩余商铺租赁、签订合同、装修及入驻于x月x日前完成。

5.2 项目成员考核：主策重点考核5.1.1;商务专员、助理重点考核5.1.2。

1. 中途更换主策

实战：主策b属于临时借调，对周边商业市场不够熟悉，未能掌握管理层意图，第一版方案不成功，被-迫更换c，历时一个半月完成，最终管理层出于对后续节点实现的必要激励，发放了首笔激励奖金。

反思：商业定位策划方案，一方面体现项目符合未来目标客户需求，另一方面也应具备招租达成的可操作性，此二者需辨证统一，否则难免会在管理层(符合未来需求的强力支持者)和执行团队(期望目标具有可实现性的既得利益者)的矛盾中毁灭自己。

2. 节点局部未达成，奖金不发放，影响士气

实战：租赁保证金未能在目标时间全部到帐，有小幅差额，按考核要求不能发放阶段激励奖金，由于在租赁合同签订过程中，团队成员时间和精力方面的投入十分巨大，经常一天工作10小时以上，且持续无休息日，当期激励奖金未发，严重影响员工工作积极性。项目经理紧急求助于分管副总，经管理层讨论，为确保后续装修及开业顺利，仍给予发放，同时召集临时项目会议，分管副总、人力资源总监参加，安抚员工继续努力。

3. 对推广效果的不一致评价

实战：推广方案实施过程顺利，且费用控制合理，但由于量化数据(信息到达率、上门率等)收集有难度，且时间和人力安排上也不允许，因此对其效果确认是以召集会议由项目团队通报、管理层听取及评价来认定。起初管理层予以认定，但后来董事会成员基于其他渠道反馈，判断本次推广效果有较多缺陷(平面设计成果有瑕疵、广播广告次数不足等)，推翻之前决策，减发当期奖金。

反思：效果评价这类指标的考核，一直是执行粗放式考核系统的.一个难点，收集量化数据的机会成本高、可操作性差，导致这类指标的考核演变成管理层“说你行你就行，说不行就不行”的拍脑袋式决策。除非管理层对该项目实施有较为细致和全面的了解，从业经验上也支持给于客观评价，否则对被考核人而言，的确不够公平。

4. 计划、费用目标未达成的处理

实战：项目完结后的总目标实现情况：进度考核方面，5%的商户进场入驻时间在开业以后一个月内完成;费用考核方面，平均租金水平实现率为95%，两个重要指标未达标为项目团队带来较大减分，董事会以平均租金水平未达标为由，将目标达成阶段的奖金减半发放。由于这一阶段奖金占总奖金金额的70%，对收入影响很大，在工作开展过程中兢兢业业、尽职尽责的销售经理a觉得不公平，在领取奖金，申诉无果后，愤然离职。

反思：从公司角度，一般认为在基本薪酬之上的绩效奖金，似乎是一种额外奖励，殊不知从员工角度，早已将其作为自己薪酬总额的一个组成部分，也正是基于此种想法，所以才努力实现目标。在目标实现过程中，主观能动性和客观条件是相互影响、相互制约的，很多时候目标未实现是多重因素导致的结果，面对这样的结果受罚者只有无可奈何;反过来说，如果允许强调客观原因及崇尚所谓人性化的，则公司又将面临政令不畅、无原则性的定性，这似乎也是走不通的。

5. 奖金发放后的平衡问题(对内、对外)

实战：虽然最终发放奖金总额仅为原来的一半，但仍产生较大纷扰：团队内部，a以c是中途介入为由，缩减其应得奖金，引起c的激烈争执;团队外部的其他营销队伍，对如此一个小规模项目给予的激励政策支持也是颇有微辞，以至于个别人向管理层投诉此事，质疑是否与分管营销副总个人偏爱有关，这也是导致身为女性的销售经理a离职的一个间接原因。

反思：本次考核激励方案是一个为达成项目目标而临时制定的方案，是孤立的、未经反复使用确定为有效的方案，因此它必须承担实施后所产生的这样、那样问题的结果。制定、执行方案的人力资源工作者应该在失败中汲取经验教训，继续完善方案，确保其能够有机会上升为企业的常规激励机制。

遗憾的是，不是每个企业的管理层都会给于hr这样的机会，也不是每一位hr都能够在这样的环境中坚持下来。

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仓库绩效考核制度

对于公司仓库人员的绩效管理，那一定是仓库管-理-员及仓库主管等工作人员等。为提供仓库工作人员的积极性，以下为仓库绩效考核制度的范本，可供参考。

为调动仓库人员的工作积极性和提高仓库的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要由仓库主管负责监督执行。仓库主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月底根据每位人员不同工作表现进行汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

5、入库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的.，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。

出库流程考核细则：

5、出库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。

其他考核细则：

4、一周内有两次以上迟到超过10分钟的，扣其考核数3分，一月累计超过三次(含三次)的扣5分，累计超过五次(含五次)的扣10分。

考核方案执行的有关细则：

绩效奖金计算的有关细则：

1、被考核者每月的考核分数底于60分者，不予发放当月的绩效奖金;

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绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。

结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，本文认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标-员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

3) 依据个人工作任务制订工作计划;

4) 按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

二、定标准-smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的.、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。

即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价-以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈-重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。

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根据、市政府行政绩效考核的有关文件精神，为加强我局工作绩效考核，结合我局实际，特制定本方案。

一、指导思想

深入贯彻科学发展观和树立正确的政绩观，认真落实中央、省、市经济工作会议精神。以提高工作效率与工作质量为目标，以强化绩效考核为手段，充分激活机关干部职工的积极性、主动性和创造性，促进我市养殖业持续健康发展。

二、考核原则

坚持岗位职责的原则;坚持中心工作与岗位职责相结合的原则;坚持定性与定量考核相结合的原则;坚持平时考核与年终考核相结合、以年终考核为主的原则;坚持绩效考核与评优晋职相结合的原则;坚持公开透明的原则。

三、考核重点

(一)各部门及各单位岗位职责履行情况;

(二)年度分工的项目建设情况;

(三)年度安排的工作亮点打造情况;

(四)省、市部署的工作实事及其它中心工作;

(五)执行制度和纪律及党风廉政建设;

(六)班子团结、队伍和-谐。

四、考核办法

(一)计分设置

绩效考核分为公共考核和部门目标考核两部分，考核总分为100分，其中公共考核占30分，部门目标考核占70分。

(二)计分依据

(1)参加局各类会议和集中学习活动以会议签到单为依据;

(2)考勤、卫生以抽查结果为依据;

(3)学习和各种创建活动以记录、资料为依据;

(4)项目建设以计财科提供的.情况为依据;

(5)班子团结、队伍和-谐以班子考察结果为依据;

(6)加分项目以获奖证书或文件通知为依据。

(三)计分方法

(1)公共考核部分由考核组直接计分。

(2)部门目标考核部分由科、站长述职后，考核组根据考核依据和部门工作完成情况打分。

(3)年度绩效考核分二次进行，上半年考核在7月初完成，下半年考核在翌年的元月15日前完成。

(4)年度绩效考核得分=(上半年公共考核得分+部门目标考核得分)/2 +(年终公共考核得分+年终部门目标考核得分)/2 + (年度加分)。

(5)年度加分：单项工作获得、市政府有关部门奖励表彰的每项加5分;获、市政府和省厅、省局及省级常设机构奖励表彰的每项加10分;获得、省政府和农业部及以上奖励表彰的每项加15分。不同层次的同类表彰，以最高层次计奖，不重复计奖。加分项目全年只进行一次，在两次考核计算出平均分后，再进行加分。

(6)各部门年度绩效考核得分需提交局党组审定。

五、奖励办法

(一)年终按绩效考核得分进行排名，具有下列情形之一的，实施“一票否决”，取消部门绩效考核评比资格。

(1)违反计划生育政策，或计生工作责任目标年度考核未达标;

(2)管理不善，防范不力，发生重大安全责任事故;

(3)发生重大动物疫情时，报告不及时、处置不当，造成重大社会影响;

(4)工作决策或方法不当，造成重大失误;

(5)班子不团结，内部不稳定，严重影响正常工作开展。

(6)出现重大质量安全事故，处置不力，造成严重社会后果。

(二)对排在前五名的部门年终进行一次性奖励。第一名：2000元;第二名：1500元;第三名：1000元;第四、五名各500元。

(三)项目的考核结果，除列入年度绩效考核的重点外，仍按局其它文件规定实行单项奖励。

(四)排在前五名的单位，其负责人优先推荐参加个人评先评优，分管的党组成员优先推荐参加市管干部评先评优。

(五)年度绩效考核得分低于80分的部门，其负责人不能参加当年的评先评优，下一个年度不得晋升职务。

六、考核的组织领导

局成立绩效考核领导小组，由局长任组长，分管政工人事的副局长和纪检组长任副组长，办公室、政工科、纪检监察室、机关党委为成员单位，由纪检监察室主任任绩效考核办公室主任，具体负责年度绩效考核工作，保证绩效考核公开、公平、公正。

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企业的方案中的问题主要有两类：第一类是操作性问题，如：如强制分布问题（老好人怎么解决），数据收集问题（谁来收集被考核对象的数据），打分问题（分数怎么打更科学合理）等等，这类问题往往通过技术性的手段可以解决，我也把它叫作技术性问题；还有一类是理念性问题：如有绩效指标设计不合理的问题、有考核的周期（频次）问题、有考核评价主体的不合理问题、有考核结果应用不合理问题等等，这些问题更为关键，因为它直接决定了企业的经营理念是否落实，发展战略是否贯彻，因此，是企业优先要解决的问题。

对于理念性的问题，笔者在研究后总结了四个基本原则，并认为，无论什么样的考核方案，只要用这四个基本原则去衡量，去测评，就可以得到一个基于理念的考核体系是否合理的基本评价。

指企业究竟要引导员工朝什么方向去努力。

也是企业的导向问题，解决做做正确的'事。目前存在这样的企业，经常做一些南辕北辙的事情。如企业要急于扩大产量，努力增加市场份额，以数量占领市场，打败竞争对手，而企业对生产公司的考核却以利润指标为主导，这样下去，生产公司的利益驱动就是以利润为核心，对产品的生产存在选择：利润高的一定多做，利润低的产品尽量找借口推掉，只要保证利润，产量完成不了也不影响到业绩。这就是典型的战略与执行是两张皮，关键在于没有把握考核的牵引性，使得执行层面拼命做着不符合企业战略导向的事。

主要指在评价被考核对象的业绩时，企业是否能做到公正客观。

这种评价是建立在业绩指标是正确的基础上，即指标设计符合企业的价值导向。这里主要解决正确地做事。公正性的评价包含两个方面，一个是对人的评价，一个是对事的评价，在考核评价中，一个也无法回避。对人的评价见仁见智，自古就是难题，不用多说。而对事的评价，则要尽量客观公正。应该说衡量一个考核体系是否客观公正主要看设计的指标中两类指标的比重，到底是对人的评价比重大，还是对事的评价多，在考核的表现形式上就是定量与定性指标的比例大小。一般来讲，定量指标多的考核体系更加客观些。

主要指考核是否能够及时给予激励

不管激励是正向还是负向的，也不管是月度、季度、还是年度，只要考核结果一出，就要给予及时地激励，以免考核起不到应有的作用。关于其科学原理，马戏团的动物训练课上已经上演解说了千万次，不用多说。据本人所知，有的企业不太重视激励的及时性，把年终奖一拖再拖，甚至到第二年的年中再发，员工的胃口被吊的老高，早就丧失了考核结束时企业要强化的动机与热情。

指不仅考核的结果必须具有差异性，而且要将差异性的结果应用到激励措施中去。

差异性分布是常见的自然现象和社会现象，没有值得争议的地方。但是，从实际考核的运用与实践来看，往往不值得争议的现在反而争议的最多。究其因，关键在于中国人的面子文化。

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