提升班组长管理能力方法有哪些 班组长管理能力提升培训心得体会(实用8篇)

在平日里，心中难免会有一些新的想法，写心得体会是一个不错的选择，这样我们可以养成良好的总结方法。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编为大家收集的班组长管理能力提升培训心得体会，仅供参考，欢迎大家阅读。

近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。

师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。

乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道:以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担;在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。

面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力;还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力;建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。

袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识:业务能力和业绩能力，三大技能:改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换:质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容:表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划;四大要领：人员、时间、标准、检查;四个关键:明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。

袁老师的另一课题就是设备精益管理，从设备管理基础认知开始:设备磨损、润滑、保养和深度维护的重要性，建立全员参与的生产维护管理模型tnpm，实现八大目标:人才培养、自主保全、课题改善、计划保全、初始改善、事务改善、安全管理、品质保全。掌握opl三原则:一页10分钟，一次一件，一件一页，单点教育意义重大，既能培养员工成长和自我表达能力，又能分享成果和积累经验，还能改善沉淀、发现亮点、改善氛围。现场改善提案则是包括tnpm在内的很多管理模式强调使用的工具，可以有高级管理层、中级管理层、工程师和现场督导员参与，建立有制度化的奖励机制、鼓励提案自主实施、不限定内容、格式标准化、不片面追求经济利益。现场持续改善能培养员工的问题意识和改善意识，创建积极进取、文明健康的企业文化，增强员工解决问题的能力和满意度，提高技能水平和生产效率，从细微处消除浪费和损耗，降低成本。最后袁老师的课题是现场管理7的内容、目的和阶段推行关键，实现最终追求:培养员工的主动性和积极性，创造适合员工和设备的舒适环境，培养团队合作精神。

期间学习了办公自动化和公文写作课程，让自己看到了平时的不足之处，尤其是计划书和总结的格式更正了我以往的不当写作方式。拓展训练更是团队力量与自我挑战的双丰收，对我个人而言是一次超越性突破。感谢领导给我这样的学习机会，能向来自全国各地的烟草同仁们交流学习，同时结识了很多烟草行业的朋友，以此和大家一起分享这次培训的所有收获。

一般很多人在管理别人时都想快速提升自己的能力，心情是可以理解的，但是，要知道能力的提升是一个"艰难困苦，玉汝于成"的炼狱的过程，不是一朝一夕就可以达成的。这一点应该有一个充分的心理准备，否则"欲速则不达"。我所说的这些并不是说提升能力没有"快速"的途径和方法，只要结合自己的实际情况掌握了一些方法，应该说不走弯路就是快速，就是走了捷径。

以下几点供你参考：

1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：

（1）我最突出的能力有哪些？

（2）目前工作最急需的能力是什么？

（3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？

（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。

2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：

（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。

第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。

第二类是"t"型知识结构，或称为纵横结构。这里的"纵"，表示某一专业知识方面的深度；这里的"横"，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。"t"型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。

第三类是具有时间概念的"t"型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。

（2）结合职业和工作需要去"补短板"。一般而言，我不主张"补短板"，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的"短板"。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。

（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理 、目标管理 、沟通管理 方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。

3.管理者的通用自我管理能力

一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克（peter druker）说"卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。"也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。

一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力 ，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：

（1）角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和-谐人际关系；（6）生涯管理 能力--理清职业路径，强化生涯管理；（7）人脉经营 能力--经营人脉资源，达到贵人多助；（8）健康管理能力--促进健康和-谐，保持旺盛精力；（9）学习创新能力--不断学习创新，持续发展进步。

4、一般管理者的通用团队领导能力

管理学中有个着名的"锅盖原则"，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过"只有糟糕的，没有糟糕的士兵"。自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础 ，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证 。

通过提升自我管理能力可以获得"小成功"（高绩效个人），通过提升团队领导能力则可以获得"大成功"（高绩效团队）一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：

（1）领导能力--掌握领导技巧，提升领导魅力；（2）决策能力--学会科学决策，避免重大失误；（3）绩效管理能力--重视目标执行，提高团队绩效；（4）激励下属能力--运用激励技巧，点燃下属激-情；（5）教练下属能力--教练培训下属，提升下属能力；（6）授权能力--善于授权放权，修炼无为而治；（7）团队学习创新能力--不断学习创新，保持团队活力；（8）员工管理能力--体认员工需求，体验快乐管理；（9）团队组织能力--学会团队协调，促进团结凝聚。

企业的发展离不开良好的管理，这需要企业管理者不断提升自身管理能力。如何去提高管理能力？众说纷纭，也有很多的书籍中介绍了相关的信息。以下是为大家总结了下面几点提升自身管理能力的方法。

1、激励 的'能力 

优秀的职业经理人 不仅要善于激励员工 ，还要善于自我激励 。 

2、控制 情绪的能力 

3、幽默的能力 

幽默能使人感到亲切。幽默的职业经理人能使他的下属体会到工作的愉悦。 

4、演讲 的能力 

优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。 

如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。

企业延续既有的经营思路和运营管理模式，随着产品线的扩展、内部事务和人员的增加，高层管理人员往往无法驾驭局面，依靠原有的经验、知识、技能难以解决战略迷失、流程混乱、销售增长乏力、生产交期普遍延误、人力资源激励不足等问题。笔者通过研究发现，之所以在必要的时期内难以解决这些问题，往往跟现有高层管理人员的理念、心智有关。一言以蔽之，新事物的出现超出了原有人员的心智范畴，他们“看不到、看不清、理不出个头绪，更缺少系统化、较具洞察力的方法”。

“空降兵”或许能够解决，但是内部人才的有效提升更为重要。针对高层管理人员能力的提升，笔者借鉴行动学习的基本公式(l=p+q)，对于能力的培养，提出这样一个公式：a=m+p+se+t，其中，a即ability，指人的能力;m即mind，指的人的心智;p即principle，指的原理化的知识;se指self-examination，指的人对既有知识经验的反思;t即training，指的是对于获得的知识反复训练。基本逻辑是：有针对性地选择具备相应心智类型的员工，通过对原有理念、思维的质疑反思，将逻辑上、实践上相对正确的原理化知识导入到心智中，并在实践中反复训练以获得实践能力，此即原理式人才培养法。

为什么提出上述公式?首先需要明白能力的含义。

什么是能力?当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。从这个角度来讲，能力的含义可以表述为“个体认知、掌握、运用方法、技术以解决问题、实现目标的素质。”

这一含义可以从以下三个方面解释：

3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要个体清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来实践上的失败。

不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。

理念、方法是内容，而受训人员接受理念、方法的程度却受到自身心智程度的影响。现实中，“干活”思维的管理人员很难接受规划、组织等管理理念，“执行”思维的员工很难在短期内培养基本的决策能力。

因此，笔者主张对高层管理人员才能培养的关键在于提升个体的心智能力：对理念、方法的深刻认知，对实践运用的深刻认知，并在深刻认知的前提下通过实践反复训练以获得实际能力的改善。而“深刻认知”指的是需要明白理念、方法、技术等的内在运行原理，知其然，并知其所以然。

笔者在《能力的真谛》一文中分析认为，“能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。这就是能力的真谛。”提升认知能力以明白内在运行原理，这是心智能力的核心。

心智的类型和层次决定了一个人的能力的类型和高低。

在心智类型层面，一个比较好的工具是mbti。mbti本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，mbti对于心智模式类型的判断也很有实际意义。

mbti心智类型如下陈述：

外向(e)：关注外在事物

内向(i)：关注个体内心世界

感觉(s)：关注外显的、具体的事实表现

直觉(n)：关注事物内在的运行假设

思维(t)：倾向运用事理思维分析判断

情感(f)：倾向运用人际关系思维分析判断

判断(j)：倾向计划、控制的执行方式

认知(p)：倾向自由、弹性的执行方式

暂且不论内外向及执行层面的心智类型，单就决策模式而言，感觉型与直觉型、思维型与情感型的区分是很有意义的。在实践中，大部分人员的决策类型属于感觉型，包括习惯干活的高层管理人员、大部分基层员工，而关于事物含义、关系与运行假设的直觉型人员比较少。而恰恰是直觉型心智模式最有可能突破现有的心智瓶颈，获得对新事物的认知和发展的能力。多年前较为流行的管理学著作《从优秀到卓越》提到的一些“第五级经理人”及其案例，在其谦逊的品质和坚定的职业化意志背后充分体现了对事物内在机理的判断和掌握能力。

心智类型对才能的影响并不大，但在人才培养的过程中，了解受训学员的心智类型将有助于采用更为合适的培养方法。

心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。

心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，这样的员工也难以成为合格的高层管理人员。

对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧获得基本认知。

心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。

心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。

在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。在笔者看来，这是错误的看法，因为这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。所以笔者按照一以贯之的理念，主张以原理化知识，即上文提到的“深刻认知”，作为心智的核心内容。

本文不谈基于岗位的抽象能力，如领导力、管理能力等，而以人员激励、才能识别这两个具体的能力作为例子说明：

1.人力资源的激励

什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。

原理化的知识要求管理者明白什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，但是也是最本质的问题。笔者认为员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。

员工的实际需求。管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。

组织目标实现。组织目标的实现指的是公司战略目标、业务达成目标、管理目标的实现，它的核心点在于目标标准制定的合理性，比如年度营收、利润目标等。

其他子因素，如组织职位、薪资、平台等资源的丰富程度、领导者的分享精神、组织内部群体的比较心理等。

这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。笔者认为激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。

明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、领导分享精神等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定、选择激励管理方式时便有了基本的分析、判断标准。

2.高层管理人员的能力识别

现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。

很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。

诚如笔者一直坚持的观念，能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。

在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。

比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。因为，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。

对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，关键在于对关键因素、关键细节的认知和把握。这不是细节决定成败，而是关键细节见真章。

心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。

这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的`方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。

通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。基于此，为了实现原理思维的导入，笔者主张学习《第五项修炼》和《u型理论》的观念和方法。

1.深度汇谈。《第五项修炼》是这样描述的：“在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。”在运用这一方法进行人才培养时，笔者主张由培训师对受训人员进行深度汇谈，要谈出“心中的假设”。这是心智培养的起点。

高层管理人员“心中的假设”需要结合岗位职责进行摊出。培训师要了解到受训人员如下层面的见解(举例)：

您认为现有的经销商激励模式有助于提升他们对公司的忠诚度吗?为什么?

您采取这样的工资结构、考核方式目的是什么?

对于您采取的绩效考核、激励措施、奖惩措施，您认为员工会有什么想法?为什么?

您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道这一模式是如何发挥作用的吗?请详细描述。

通过以上有针对性地发问、质疑、追问，培训师将逐步获得受训人员潜在的对产品、顾客需求、销售管理、生产管理、人力资源激励管理等相关领域的深刻认知，并可以适当做出判断。

2.u型理论的运用。这一理论对思维的改善基本上有4个环节：悬置、反思、导入、实践。在原理导入与改善阶段，本文主要采用前三个环节的做法。

悬置。通俗地说，即在培训师通过深度汇谈获得受训人员关于某项或某些事情的基本思维假设后，把这些思维假设展示给受训人员，受训人员也能够站在外在的角度审视自己原有的思维假设，比如能够看到自己对员工激励的假设：认为只要给钱，员工的积极性就会高涨;只要返利，经销商忠诚度就会提高。如是等等。

反思。思维假设从个体剥离出来并悬置后，由培训师指导受训人员展开反思。在这一环节，可以采取自我追问和实践印证的方法。例如：只要给钱，员工的积极性就会高涨吗?如果真的高涨，那员工就是一味地贪钱?是这样吗?现实中涨了几次工资，但是积极性并没有提高?那么，这是为什么?钱给的不够，还是有些员工真正关注的不是这些?那是什么?笔者不主张行动学习中催化师的中立角色，培训师需要做好引导，但在必要时也要适当参与给予点拨。

导入。经过自我的质疑反思、培训师的点拨，受训人员就会对某些事情有新的认知，但这些认识都是零散的，还处于怀疑阶段。在这一环节，需要培训师及时给予完整的、原理化的传授、解惑，比如告知员工激励的本质原理、某些方式如股权激励发挥作用的基本道理等，这样，受训人员将会逐步接受这一新的理念、新的思维和方法。

对于组织心智的提升，亦可以采取“深度汇谈、悬置、反思、导入”的方式，并通过学习小组来实现。

理论看起来很抽象，但实践是可以操作的。目前有部分私董会组织采用了上述方式，让参与人员悬置既有思维假设、反思自我，并通过成员的互相启发、借鉴来实现个体的思维改善。只是不同于私董会纯粹的会议组织方法，笔者依然主张将原理化知识作为主要内容，会议方法只是个必要的形式。

当通过反思，接受了相对正确的理念、知识和方法，心智改善并未完成。诚如我们在中学学习物理、化学一样，学到了基本定律，必然有一个做题实践巩固的环节。人才培养亦是如此。

反复训练是必要的。理念、知识的导入只能带来大脑皮层浅层次的印记，唯有在实践中操作并用心感受，才可以转化为实践才干。

知行合一方才是真知、真行。

从表面上看，本文所提出的培养方法似乎与行动学习较为相似。但是相比较行动学习侧重于解决复杂问题的目的，原理化的培养方法更加侧重于高层管理人员心智思维模式的改善和提升，对于人才培养更加具有指导和实践意义。在具体操作上，行动学习要求催化师保持中立，以激发参与人员的创造性思维;而原理化的培养方法要求导师制，且必须通晓所教授事物的原理，以实现“传道、授业、解惑”的目的。笔者相信，导师制才是真正使人能够突破自身瓶颈、获得新视野的有效方法。

除了要求具备真才实学的导师，原理化的人才培养方式还需有个前提条件，即所谓的原理化知识是经得起理论和实践的验证的。这一点固然很难(本文所谈到的一些原理也并不见得正确)，但是综合国内外一系列管理实践，我们相信，原理化知识是可以经过深度研究获得的。

要提高管理能力必须首先加强学习，“是非明于学习，正气源于学习。”只有长期不断地学习才能保证自己的管理方法先进、管理技巧灵活、才有能力带动起下属的积极性和主动性。学习要有锲而不舍的精神，充分认识到能力和魄力只能依靠知识作支撑。一味强调工作忙、应酬多、没时间，而忽视学习，就会两眼一睁，忙到熄灯，然而却感到庸庸碌碌、空虚乏味。我们要能够看到自身不足，感觉到“知识危机”和“本领恐慌”，沉下心来学习，养成良好的学习习惯，切实增强学习的自觉性和紧迫感；要充分认识到学习与实践相结合的重要性。不是看上几本管理的书籍就算是学习了，孔子言：“学而不思则罔、思而不学则殆。”我们关键是要学以致用、学有所成，把勤勤恳恳学习和兢兢业业工作有机结合起来，应用所学知识解决实际问题，不断拓展学习内容和范围，提高学习的实际效果。提倡树立学习就是工作的观念，善于在工作中深化学习，在学习中促进工作。做人要知足、做事要知不足、做学习要不知足；树立学习态度就是精神状态的观念；树立善于学习就是素质的观念；树立学习就是生活乐趣的观念。

干部的职责是干事业，必须要培养勇于负责、开拓进取的实干精神，形成抓实事、求实效的作风。求真务实，要养成大处着眼、小处着手的工作习惯。“千里之行，始于足下”。基层干部不但要贯彻执行好公司的各项决策，更需要从小处着手，亲自解决好具体实际问题。实践证明，小事不愿做的干部，往往成就不了大事业。基层干部在实际工作过程中，对份内的工作必须驾轻就熟，举重若轻；对重要工作和事关全局的重大决策，必须慎之又慎，举轻若重。求真务实，干好工作，关键是抓落实，体现在干部身上，就看抓落实的力度和成效，绝不能搞想法就是做法、做法就是经验的假设作风。抓落实，就是抓好从开始实施、检查督促到全面总结的每一个环节，切实取得工作成效，从而推动全局工作。

一个团队的生命力，不是技术，不是人才，不是资金，而是共同的信念和团结一致的.步调。我们行政管理全面到位靠什么？靠的是“一家人，一股劲，一条心”的共同信念。要保持这个共同信念，不是讲几句口号，说几句空话，而是要求每个干部职工特别是在座的中层干部，始终如一按这个信念调整思想，摆正位置，按这个信念团结拼搏，开拓进取，齐心协力开创工作新局面。各部门之间是工作互相渗透、互相支撑的特点所决定的，工作中有互相交错的地方，就有互相补充的空间。我们决不能两面三刀、互相猜疑，更不能各吹各的号，各唱各的调，分散工作合力。尤其是部门的正副干部之间，要补台不拆台，“人无完人，金无足赤”，当工作中有漏洞、有偏差时，要处以公心，及时的提出来，不能在一旁看笑话，“喝倒彩”，更不能说三道四、拨弄是非、“拉倒车”。在工作中必须多讲奉献，多替别人考虑，只有在工作中为他人做出奉献，才能赢得奉献的回报，才能在相互协作中融洽关系，促进工作。

作为中层主管，我们应对下属的行为负责，勇于承担起部门管理者应负的责任。如何负责，海尔的二八原则在责任上十分清楚，即各部门里发生的任何一件差错、失误，管理者要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。道理很简单，员工干的好与不好，主要是领导指挥的好不好，下面的水平，就反映了上面的素质。员工刚进来的素质低不是你的责任，进来以后没有提高，就是干部的责任，员工的素质就是干部的素质。干部不负责任，员工就提不高素质，就一定会出差错。二八原则的意义就在于：干部要认清自己的责任，不能回避矛盾，逃避责任。这种对于干部动真格的管理原则，就是出现问题首先抓干部，抓住了干部，就带动了全体，企业才有勃发先机的希望。因此，应对下属进行合理的监控，对违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响。俗话说：“正人先正已，做事先做人。”一味地表白不等于清白，职工不看言词看为人。我们必须事事为先，以身作则，说到做到，“已所不欲，勿施于人”，只有这样才能上行下效，树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

作为中层的管理人员要有必不可少的宽容之心，睚眦必报者不会管理好你的部下。要保持光明磊落的坦荡胸襟，“君子坦荡荡，小人常戚戚”，心胸狭隘的人，很难当好干部。基层的管理人员，每天要面对许多繁杂工作，与员工直接打交道，我们要有容人之量、纳言之胸，不能求全责备，即使碰到分歧严重的问题，也要出于公心，不偏不倚，以平和的心态、公正的态度开诚布公地商讨解决问题。当然，我们强调的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍，否则就成为了纵容，埋下了隐患和祸根，迟早是要出问题的。在必要的宽容中，我们要以极大的耐心帮助和关心员工的工作和生活，当一个员工的情绪不好、信心不足时，我们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态，用我们的热情来唤起下属的信心。

干部都或多或少地掌握一定的权力，这是工作的需要，也是岗位的需要。权力是为人民服务的工具，意味着责任和义务。随着公司的快速发展，我们掌握的资源多了、管的事多了、管得人多了，随之权力也增大了。但大家一定要认识到，权力是一把双刃剑，可以使人高尚，也可以使人堕落；可以成就一个人，也可以毁灭一个人，所以要求大家必须牢固树立正确的权力观，弄清权力从哪里来，应该为谁所用。这个问题，我们要时刻保持高度的警觉，时刻严格约束自己，干干净净用权，干干净净做事。