优质绩效与薪酬管理心得体会范文（18篇）

心得体会是对自己成长过程的回顾，它能够帮助我们更好地规划未来的发展方向。在这里，小编为大家整理了一些精心挑选的心得体会范文，供大家欣赏和学习。

绩效薪酬心得体会

第一段：绩效薪酬的背景与意义（200字）。

在现代企业中，绩效薪酬这一管理方式越来越普遍，因为它可以激励员工不断进步、创新，从而帮助企业提高效益。就个人而言，绩效薪酬也能够让我们在职业生涯中不断挑战自己，实现自我价值最大化。当然，这种管理方式不是万能的，需要灵活探索，以适应不同企业和个人的需求。

我曾就职于一个互联网企业，实行年终绩效考核和薪酬调整。考核结束后，公司会在内部通报我们以及公司的绩效排名和奖励政策，让我们知道自己在团队中的表现和未来的发展方向。一般优秀的员工会有更高的绩效排名和相应的奖励，而表现不佳者则有可能被降薪或者开除。这种管控方式虽然有些严厉，但却一定程度上保证了团队整体的效率和价值。

绩效薪酬的最大优点在于它让员工通过自我努力来获得更高的收获，这与传统的单一薪酬结构有很大差别。通过绩效薪酬，公司可以把工资与员工的表现挂钩，对于表现优秀的员工，公司可以通过奖金等方式来激发他们的工作热情，促进更好的表现。同时，这种管控方式也能够让公司更好地抑制表现不佳员工的消极情绪，促进积极向上的团队文化。

第四段：绩效薪酬的应用技巧（300字）。

虽然绩效薪酬在理论上看起来非常有吸引力，但是在实践中遇到许多难题。为了更好地实施绩效薪酬，公司需要充分考虑各种实际情况，合理设计绩效考核指标，让员工也能够理解和接受这种管理方式。同时，绩效考核和奖励机制应该足够公正，不能因为某个员工的背景或者私人关系而对其偏袒。最后，公司应该鼓励员工不断学习和提升，这既是绩效薪酬的基础也能够促进企业的长远发展。

第五段：结合实际谈谈绩效薪酬的发展（250字）。

随着时间的推移，绩效薪酬也已经潜移默化地融入了各个领域。越来越多的公司发现，绩效薪酬不仅能够促进员工的激情与才华发挥，同时也能够有效地管理成本和提高效益。然而，我们仍需要更深入的研究和探索，不断改进绩效薪酬的应用技巧，让其在各种企业和团队中真正发挥出最佳效益。这也需要企业和员工的共同努力，才能够创造更美好的未来。

公司薪酬绩效管理制度

薪酬与绩效管理委员会

1.薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。根据korn国际调查公司的调查数据显示，有93%的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53%的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66%和65%。所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。股权计划更适用于独立董事。

2.薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。

3.负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。

4.另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序：公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效是现代企业管理中非常重要的一环，它与员工的激励和组织的目标达成密不可分。在我工作的这些年里，我深刻的认识到，优秀的薪酬管理与绩效考核可以帮助企业招聘到更优秀的员工，并激发员工更高产、更高效率的工作表现，进而推动企业获得更高的业绩。本文将就薪酬绩效心得体会作出简要总结和对比，以体会个人变化和团队实际效果，从而推动自己和团队更好的发挥绩效管理的效益。

个人的薪酬绩效考核对于一个人的职业生涯的发展有着很大的影响，这点我是深有体会的。过去我曾陷入过一段职业低谷期，在调整工作方向后，我开始注重对于薪酬绩效的挑战。我重新看待自己的职业角色，加强与同事和领导的沟通，把目光从单纯解决具体问题升华到加强工作的稳定性、工作的跨团队合作，以及更大规模的流程改进。从前的我追求的只是每天能够完成的具体任务，但在新的悟性里，我将关注点更多地放在了事情的实现过程和心智模式的升级上。2016年的第二季度，我的薪酬绩效后发生了全面的提升，我获取了许多值得赞许的表现比如工作量、组织能力、团队合作等，而这些变化除了我的反思以外，更离不开公司的培养和赏识。

第三段：我所分管的团队薪酬管理之实践。

在管理人员的角色下，我常常进行组织内部的考核评比工作，每年6月份，我们团队将进行考核启动，在依照公司制度，确定好考核指标之后，我便帮助团队成员进行每月任务分解和工作计划布置，同时，我也严格要求自己去跟踪各项指标，以及以实际执行情况为基础，组织团队开展考核反馈。调整考核计划，以更真实准确的表现，去展示每位团队成员的工作表现。考核回溯是我们管理团队非常重视的一个环节，它不仅能帮助成员们更好的挖掘出自身问题，并明确改进方案，也能帮助我们管理团队及时反馈，为优化管理策略提供重宝数据。

第四段：管理绩效管理之借鉴。

通过管理团队的实践，我深刻认识到薪酬绩效评估过程中的公正和评估标准的重要性。要充分借鉴现有成功的经验，结合企业发展需要不断优化考核制度，让更多的成员受益。加强和不断推动团队间的协作和沟通，要善于聆听，站在团队的角度分析问题，共同解决难点。另一方面，要注重个别成员的情况，对挑战较大的成员，要进行更精细的管理和帮助。

第五段：结论。

薪酬绩效是影响企业业绩和员工发展的重要指标之一。我们要善于借鉴企业管理的实践和先进经验，加强管理和优化评估标准，让员工获得充分的激励，不断优化和提升团队绩效达到最大效益。更重要的是，在管理实践过程中，为员工提供专业化、个性化的实施建议，让员工在个体和团体获得全面提升。薪酬绩效管理不能成为单纯的考核评级系统，应作为全员体系参与，企业文化氛围共同演进的公司标配之一。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效一直都是企业管理中一个备受重视的话题。在不同的企业和行业中，对于薪酬绩效的定义以及具体实施方法可能有所不同，但其重要性却是毋庸置疑的。作为一名刚刚步入职场的年轻人，在经历过一年半的实践和反思后，我对于薪酬绩效也有了一些心得体会。

第二段：转折。

刚加入公司的时候，我对于薪酬绩效的理解只停留在其分配过程和结果上。以为工作越努力，获得的绩效奖金也会越多。但实际情况却并非如此，这时候便需要我们将眼光放得更长远一些，去探究薪酬绩效背后的本质。

第三段：思考。

如果说分配过程和结果是表象的话，那么薪酬绩效更深层次的意义便是对于员工的激励和鼓励。在公司中，薪酬绩效的设计本身旨在帮助员工和企业共同发展。作为员工，要有长期发展的眼光，不断提升自己的业务水平和核心竞争力，这样才能从薪酬绩效当中获得更多的收益。作为企业，则需要更注重员工的成长和发展，设计符合员工成长和发展的薪酬绩效体系，进而激励和鼓舞员工为企业创造更大的价值。

第四段：实践。

在实践过程中，我也体会到了薪酬绩效的具体运作。对于新员工来说，初期需要更多的投入和学习，因此刚入职时的薪酬会相对较低。但是随着工作时间的推移，业务能力和贡献的提升也会带来相应的薪酬提高。此外，还会有一些特别的绩效考核，像是节假日加班以及客户满意度等，这些也会直接影响到薪酬的变化。

第五段：总结。

总的来说，薪酬绩效在企业管理中扮演着至关重要的角色。作为一个员工，能够在薪酬绩效的鼓舞下不断提升自己的能力和成长，实现自己的职业目标。而对于企业来说，设计合理的薪酬绩效体系能够吸引和留住优秀的人才，进而提高公司的整体竞争力。因此我们需要不断地反思和总结，逐步掌握薪酬绩效的本质，从而实现员工个人与企业共赢的目标。

绩效薪酬心得体会

在职场上，绩效薪酬是很多公司采用的一种薪酬管理方式。它通过对员工个人绩效的评估，来确定其工资水平和奖金等。作为一名员工，我曾经在多家公司里体验了绩效薪酬的管理方式，从中总结出了一些心得体会。

第二段：了解绩效考核标准。

了解绩效考核标准是非常重要的，因为这会直接影响到你的薪酬水平。在多家公司工作后，我发现每个公司对于绩效考核的标准有很大的不同。因此，在进入公司之前，一定要了解公司的考核标准，并在工作中努力达到及超越这个标准。对于自身的不足之处，要及时发现并改进，以提升自身的绩效表现。

第三段：认真完成工作任务。

认真负责地完成自己的每一项工作任务，是提高自身绩效的基本要求之一，也是获得更多的奖金的必要方式。加班可以帮助你完成任务，但不能长期加班，否则会减少效率和身体健康。因此，你需要在规定的工作时间内高效地完成任务，并尝试超额完成工作量，以赢得更多的赞誉和奖金。

第四段：与同事合作。

在团队中，与同事的合作是提高绩效的重要手段之一。互相支持和共同协作，可以带来更多的工作效率和更好的绩效表现。有时候，你需要主动求助，向同事请教，以更快速地完成任务和提升自己的绩效表现。在与同事合作得当的情况下，也可以得到更多的奖金和升职机会。

第五段：权衡工作与生活的平衡。

工作与生活的平衡，对于个人绩效表现也有着非常大的影响。如果你长期处于高度紧绷状态，就会影响你的效率和自信心，甚至会影响你的身体健康。因此，我们需要在工作和生活之间寻求平衡。当你在工作中遇到不确定性时，放松一下，不妨找一些自己感兴趣的活动来解压，以更好地面对工作和生活。

总结：

在职场上，绩效薪酬是一种越来越常见的薪酬管理方式。认真了解公司的考核标准，认真负责地完成自己的每一项工作任务，与同事合作，权衡工作与生活的平衡，这些都是提高绩效表现的重要方式。只有积极投入工作，不断追求个人的成长和进步，才能在职场上不断取得进步并提升自己的薪酬待遇。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效是企业运营中一个重要的方面。对于员工来说，关注自己的薪酬和绩效是必然的，但是对于企业来说，也需要明确薪酬绩效的目标，并采取相应的措施来确保有效实施经营目标。在这个过程中，我们可以从中体会到很多有益的经验和教训。

第二段：理论基础。

在理解薪酬绩效的过程中，我们需要了解薪酬绩效的基本原理和目标。薪酬绩效的基本原理是通过通过薪资与业绩、及时性、公平性等要素的综合考虑来实现员工对薪酬的认识和自我价值的认知。薪酬绩效的目标则是通过有效的激励机制，确保员工克服困难，持续提高其个人能力，真正实现人才的价值。同时，薪酬绩效还可以加强沟通，提高人员的自我意识，进而促进部门和企业的和谐。

第三段：实践经验。

在薪酬绩效的实践中，我们可以得到更多的体验和经验。其中，最为重要的是在过程中建立合理的目标和规章制度、有效地进行绩效评估、及时进行反馈、积极推进员工的自我发展及加强沟通。这些都是我们在实践中不断摸索和积累的经验，需要不断总结和提高。

第四段：团队建设。

在实践活动中，我们发现，团队的力量是不可忽视的。具体来说，如果企业能够建立一个稳定的、团结而有活力的员工团队，在保障员工个人利益的同时也能够实现企业的长远目标。此外，企业应该加强对员工的社会责任意识的教育，“亲商不黑”“诚信经商”等社会责任的标准和相关的执行机制应该得到管理层的广泛推广。

第五段：结论。

薪酬绩效作为企业经营的重要组成部分，可以起到激励员工、提升企业竞争力的作用。通过合理的制定薪酬绩效计划和实践，能够将团队的优势和个人的成长结合起来，从而实现企业的长远目标。最后，在实践中我们需要不断的总结经验、不断地进行进一步发掘，才能更好地运用薪酬绩效来激励员工的士气，为企业发展贡献力量。

绩效与薪酬管理干嘛的

企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。

薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。

在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映,只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。

但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：

第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。

第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。

第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。

第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的'。

民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。

有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

例如，nba球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。nba对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。

nba的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，nba的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。

华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，

例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。

例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

薪酬与绩效管理委员会

《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本工作制度。

第二条薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案等，对董事会负责。

第三条本工作制度所称经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员。

第二章人员组成。

第四条薪酬与考核委员会成员由3名董事组成，其中独立董事2名。

第五条薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

第六条薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。

上述第四至第六条规定补足委员人数。

第八条薪酬与考核委员会下设工作组，专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。

第三章职责权限。

(五)对薪酬制度执行情况进行监督；

(六)董事会授权的其他事宜。

第十条董事会有权否决损害股东利益的.薪酬计划(方案)及股权激励计划。

第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划和股权激励计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬方案须报董事会批准。

第四章决策程序。

第十二条薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的。

期准备工作，提供公司有关方面的资料：

(一)提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；

(二)公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；

(三)提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；

(四)提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；

(五)提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。

第十三条薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序：

(一)公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；

(二)薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；

(三)根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

第五章工作制度。

第十四条薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前5天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(独立董事)主持。

第十五条薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。

第十六条薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。

第十七条薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议。

第十八条如有必要，薪酬与考核委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。

第十九条薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。

第二十条薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。

第二十一条薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员和记录人应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。

第二十二条薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。

第二十三条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第六章附则。

第二十四条本工作制度自董事会决议通过之日起试行。

第二十五条本工作制度未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本工作制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。

第二十六条本工作制度解释权归属公司董事会。

薪酬管理心得体会

薪酬管理作为一种人力资源管理的重要手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。在我多年的工作经验中，我深深体会到了薪酬管理的重要性和管理者在制定薪酬政策上的挑战。本文将通过五个不同角度的分析，探讨薪酬管理的心得体会。

首先，薪酬管理需要公平公正。在企业中，员工的工作贡献和付出是不同的，薪酬也应该因人而异。但公平公正也是薪酬管理的基本原则。企业需要建立合理的薪酬架构，根据员工的绩效和职位进行薪酬差异化管理。同时，薪酬管理还需要透明化，员工应清楚地了解薪酬政策和标准，以避免争议和不满的产生。公平公正的薪酬管理可以增强员工的工作动力和凝聚力，对企业的发展有着积极影响。

其次，薪酬管理需要与绩效评估相结合。薪酬是员工对自身工作表现的一种回报，而绩效评估则是对员工工作表现的客观评价。合理的薪酬政策应根据绩效评估结果给予相应的奖励和激励，鼓励员工持续提高工作表现。薪酬与绩效评估的结合可以促进员工的积极性和创造力，激发员工的工作激情，从而推动企业的发展。

第三，薪酬管理需要与市场需求相适应。市场薪酬是企业吸引和留住人才的重要手段。企业应密切关注市场上同行业同岗位的薪酬水平，并进行适度的调整。如果企业的薪酬水平远低于市场需求，将会导致人才流失和员工的工作积极性下降；如果企业的薪酬水平过高，将会导致成本上升和企业竞争力的下降。因此，薪酬管理需要灵活、及时地与市场需求相适应，以维持企业的持续发展。

第四，薪酬管理需要细化和个性化。不同的员工在工作表现、能力和职位上存在差异，因此薪酬政策也应进行个性化的制定。企业可以根据员工的绩效、能力、贡献和发展潜力等因素来确定薪酬水平和晋升机会。细化和个性化的薪酬管理可以更好地激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。

最后，薪酬管理需要与员工福利相结合。员工福利是对员工的一种额外关爱和回报，可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。薪酬管理应与员工福利相结合，为员工提供全面的福利待遇，如住房补贴、医疗保险、带薪休假等。这样不仅可以满足员工的物质需要，也能提高员工的生活质量和工作幸福感，从而更好地激发员工的工作激情和创造力。

总结起来，薪酬管理作为一种重要的人力资源管理手段，需要公平公正、与绩效评估相结合、与市场需求相适应、细化和个性化，以及与员工福利相结合。良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和忠诚度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。作为管理者，在制定薪酬政策时需要综合考虑各种因素，灵活运用不同的薪酬管理方法，以最大程度地激发员工的工作动力和潜力，推动企业的全面发展。

绩效薪酬心得体会

随着社会的发展和企业竞争的加剧，绩效薪酬逐渐成为了企业管理的一项重要工具，也是优秀员工的奖励和鼓励方式。个人认为，绩效薪酬在企业管理中的重要性不可忽视。它可以在激励员工的同时提高企业的效益，实现双赢。

第二段：探讨绩效薪酬的优势和劣势。

绩效薪酬作为一种奖励方式，具有自身的优势和劣势。优势在于能够激发员工的积极性和创造性。因为薪酬与绩效挂钩，员工会更加努力地工作以获得更多奖励，从而提高工作的质量和效率。而缺点则在于容易引发内部的竞争和矛盾，也会导致“一切为了奖金”的行为出现。

第三段：阐述实施绩效薪酬需要注意的点。

为了有效地实施绩效薪酬，企业需要注意以下几点：首先，必须设立科学的绩效考核机制，以确保评定标准公正、透明，并且与公司的目标和战略相一致。其次，要加强培训和沟通，让员工理解和认同绩效薪酬机制。最后，监控绩效薪酬的效果，并及时调整以保证其长期稳定性。

尽管绩效薪酬存在诸多问题，但从长期来看，其对企业和员工都可以产生积极的影响。对于企业而言，绩效薪酬可以提高员工效率和士气，增加企业的利润和竞争力，从而推动企业持续发展。对于员工而言，绩效薪酬可以激发其积极性和创造性，增加其收入和职业发展机会，提高其满意度和忠诚度。

第五段：总结体会和建议。

个人认为，绩效薪酬是一种可以有效地推动企业发展和员工成长的管理方式，但其实施需要符合企业实际情况且科学规范。企业应该加强员工培训和沟通，让员工理解和认同绩效薪酬机制，同时不断完善和改进绩效考核体系，从而实现企业和员工的双赢。总之，绩效薪酬是一种十分值得借鉴和推广的管理方式，对于企业和员工的长期发展都有着重要的意义。

绩效薪酬考核管理方案

建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的`工作积极性。

员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。

发放月薪=底薪+费用提成。

标准月薪=发放月薪+社保+业务提成。

底薪实行任务底薪，业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月。

底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

1.提成分费用提成与业务提成。

2.费用提成设定为0.5-2%。

3.业务提成设定为4%。

5.业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20xx0元费用提成0%;20xx0-40000费用提成0.5%;40000-50000元费用提成1%。

1.费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

2.业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。

绩效与薪酬管理干嘛的

根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。

绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。

薪酬水平主要与绩效考核结果挂钩，绩效考核过程做到相对透明、公正，考核指标做到合理、量化，让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。

绩效薪酬管理实务

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义：

持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、绩效管理与绩效评价的区别。

如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

1、强化完成工作的动力;。

2、增强员工的自尊心;。

3、使管理者对下属有更深入的了解;。

6、使管理活动更加公平和适宜;。

7、使组织目标更加清晰;。

8、使员工更加胜任;。

9、使组织能更好地免受法律诉讼;。

10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;。

11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;。

12、使组织变革更加容易推动。

1、增加人员流动率;。

2、使用错误的或者带有误导性的信息;。

3、损伤员工的自尊心;。

4、浪费时间和金钱;。

5、损害人际关系;。

6、削弱完成工作任务的动力;。

7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降;。

8、增加遭遇诉讼的风险;。

9、对管理层资源产生不合理的需求;。

10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;。

11、产生偏见;。

12、绩效评价等级体系不清晰。

薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的'一个组成部2/8分。

1、基本薪资。

基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。

2、生活成本调薪和绩效加薪。

生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。

浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

3、短期奖励。

与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。

短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。

4、长期奖励。

短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。

短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。

5、收入保障。

收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。

在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。

6、生活和工作平衡。

与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。

7、补贴。

在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。

8、关系报酬。

关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。

1、战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望;4、开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导;5、维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息;6、档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。

1、战略一致性。

个人目标、部门目标和组织目标相一致。

2、完整性。

所有的员工都要接受评价;。

绩效评价涵盖整个绩效审查周期;。

所有的主要工作职责都要接受评价;。

无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。

3、实用性。

可用性强;。

容易使用;。

利用其进行决策的人接受这套体系;。

这套体系的收益大于成本。

4、有意义性。

这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。

5、明确具体性。

这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。

6、绩效辨别性。

这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。

7、可靠性。

绩效衡量指标是一致的;。

绩效衡量指标是没有偏差的。

8、有效性。

绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。

9、可接受性和公平性。

员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平);员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。

10、参与性。

在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。

11、开放性。

绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。

12、可纠正性。

绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。

13、标准化。

绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。

14、伦理化。

管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶;员工的隐私应当得到尊重。

1、绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;。

2、绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;。

薪酬管理与绩效管理制度

人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与进展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易消失的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着乐观的推动作用。

（一）考核依据。

目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能乐观调动员工的乐观性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

（二）主观因素。

由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成果，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。

（三）沟通反馈不准时。

在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成果不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成果却置之不理，并没有对参加考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成果好的员工失去乐观性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生肯定的质疑。

（四）考核周期。

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的方案或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成果失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

（五）考核方法。

目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

（六）薪酬设计不合理。

合理的薪酬管理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

（七）薪酬结构。

在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采纳的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化安排，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动酬劳。

（一）考核标准明确、客观。

企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与成本掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。

（二）加强绩效考核人员的培训。

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的推断力与观看力得以保证。

（三）设立考核面谈反馈制度。

提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的.员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行进展的同时，对战略进展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

（四）申诉审核制度。

对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的。由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

（五）健全岗位评价体系。

薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。

综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与方案，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。

薪酬管理心得体会

薪酬管理是组织中重要的一环，它直接关系到员工的积极性、组织的发展和员工的福利。正因如此，我在实践中深刻体会到了薪酬管理的重要性和对于组织发展的积极影响。在过去的工作中，我通过对薪酬管理的学习和实践，有了一些心得体会。

首先，薪酬管理需要公平和公正。作为组织管理者，我们需要确保员工的薪酬是按照能力、贡献和绩效来确定的，而不是基于个人关系或其他不相关因素。公平的薪酬制度能够激励员工的工作热情和积极性，增强员工对组织的忠诚度。在实践中，我们可以通过制定明确的薪酬标准和激励机制，确保薪酬的公平性和可持续性。

其次，激励是薪酬管理的核心。一个好的薪酬管理制度应该能够激励员工的积极性和工作动力，使他们有更好的发展空间和提升机会。在薪酬管理中，我们需要根据员工的绩效和发展需求，定期评估和调整薪酬水平，以激励员工的持续学习和进步。此外，我们还可以结合其他福利待遇，如员工培训、晋升机会等，提供全方位的激励措施。

再次，沟通和反馈是薪酬管理的重要环节。在制定薪酬政策和调整薪酬水平时，我们需要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的需求和期望，让他们参与到薪酬管理中来。另外，在实施薪酬制度后，我们还需要及时给予员工反馈，让员工了解自己的薪酬情况和改进方向，以保持员工的参与度和动力。

第四，薪酬管理需要与组织战略相结合。一个成功的薪酬管理制度应该与组织的发展目标和战略紧密结合，服务于组织的长远发展。我们需要根据组织的战略定位与目标，制定相应的薪酬政策和激励机制，以吸引和留住优秀的人才，为组织的持续发展提供人力支持。

最后，薪酬管理需要不断改进和创新。随着时代和环境的变化，薪酬管理也需要不断适应和调整。我们需要不断学习和研究新的薪酬管理理念和方法，不断优化和完善我们的薪酬制度。同时，我们还应该关注员工的反馈和需求，及时调整和改进薪酬管理措施，以保持其有效性和可持续性。

综上所述，薪酬管理对于组织发展和员工福利至关重要。通过公平和公正的薪酬制度、有效的激励措施、良好的沟通与反馈机制、与组织战略的结合以及持续改进和创新，我们可以实现薪酬管理的目标，激励员工的积极性和工作动力，为组织带来更好的发展和业绩。薪酬管理不仅是一项重要的管理任务，更是一项需要不断学习和改进的工作。只有不断深化对薪酬管理的理解和实践，我们才能更好地推动组织的发展和员工的成长。

薪酬管理与绩效管理制度

制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公正性，并达最佳之激励效果。

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策供应依据。

3.提高员工对公司管理制度的满足度。

4.激发员工的乐观性、主动性和制造性，提高员工基本素养和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职供应决策依据。

公司全体在职员工，但以下状况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参加、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工惩罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应娴熟把握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的准时沟通，公正完成考核工作。

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升力量、团队合作力量、沟通协调力量、团队管理及专业技术力量等。

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人依据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部供应员工考核评分数据给财务部，由财务部依据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

各部门经理或负责人平常应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等。

a.有旷工记录者；

b.有记过记录者；

c.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等。

a.有旷工记录者；

b.有记过记录者；

c.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

b.应扣：警告1次扣1分，通报批判1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分。

c.应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

d.应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施依据权重加分和嘉奖。

e.各部门选购物品前要把握市场选购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分嘉奖，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：

1、严峻诋毁公司形象。

2、贪污和吃回扣。

3、泄露公司机密。

一旦发觉，除名或追究法律责任，其他严峻违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票拒绝制，即可直接确定为不合格。

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部供应公司各部门负责人绩效测评表；由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；由人资部供应各部门员工的`出勤状况和岗位职责履行状况。

(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资；绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比；员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，其次次予严峻警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参与考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%；连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资；整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

(1)由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；

(2)由人资部供应各部门员工的出勤状况和岗位职责履行状况；

(3)由人资部供应公司各部门负责人部门绩效测评表；

(4)由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表；

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分；

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

(1)每个部门月初把工作方案表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作方案表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本掌握率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)。

(2)各个部门经理考核时肯定要遵循公正、公正的原则，如有舞私隐藏的，假如发觉要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正缘由，进而从旁帮助辅导，支配相关培训或训练以改善绩效。

绩效薪酬考核管理方案

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）。

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）。

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。