ID：7187549
时间：2023-12-13 08:00:19
上传者：XY字客规章制度的制定需要考虑到实际情况、法律法规和相关政策的要求。关于规章制度的实施情况，小编为大家准备了一些案例进行讨论和分享。
郯城中联水泥有限公司厂区动火作业许可证。
动火地点：动火类型：动火执行人：动火时间：年月日时特殊动火?一级动火?二级动火?气体分析：
动火负责人：分始，至年月日时分止确认。
风险分析。
凡盛有或盛过化学危险品的容器、设备、管道等生产贮存装置动火，可能造成爆炸、中毒等事故易燃、易爆区域内的管道、容器、塔、罐等设施上动火作业时，残留气体易引发火灾、爆炸高空进行动火作业时，可能出现高空坠落、溅落火花引发火灾等事故拆除管线的动火作业，其内部介质及其走向不明，可能引发中毒、火灾、爆炸等事故。地面进行动火作业时，动火点附近有可燃物，可能引发火灾五级风以上（含五级风）天气，易引发火灾，并迅速蔓延。
控制措施。
在动火作业前必须清洗置换，经分析检验合格后方可进行。必须将其与生产系统彻底隔离，清洗置换，分析合格后方可第一文库网作业。系好安全带，清除动火点下方可燃物必须查明其内部介质及其走向，制定相应的.安全防火措施。尽量清除易燃物，如无条件应根据现场具体情况采取相应的安全防火措施，并配备足够适用的消防器材。禁止露天动火作业。因生产需要必须动火时，动火作业应升级管理。
动火作业无专人监火，不利于及时发现和预防火灾。动火作业应有专人监火。动火作业前，应检查电、气焊工具，保证安全可动火工具设备、电、气焊工具有缺陷，易出现火灾、靠，不准带病使用。动火工具设备必须完好，安触电等事故。全附件齐全良好，符合安全要求。使用气焊焊割动火作业时，氧气瓶、乙炔气瓶离违章使用气瓶可能引发火灾、爆炸事故明火应在10米以上，乙炔气瓶与氧气瓶之间距离应在5米以上，并不准在烈日下暴晒。凡在有可燃物或难燃物构件的塔器内部进行动火作必须采取防火隔绝措施，防止火花飞溅引起周围业时，可能引发火灾可燃物火灾。在生产、使用、储存氧气的设备上进行动火作业，可进行气体分析，确保其氧含量不得超过20%。能引发火灾、爆炸事故。动火作业完毕后，未进行认真检查，可能引发火灾事动火作业完毕后，应清理现场、熄灭余火、切断故。电源，确认无残留火种后方可离开。其他风险及补充措施（可附页）：
监火人：调度部门意见：备注：
受影响相关方意见：安全管理部门意见：
1
规范石化公司所辖区域内各种动火管理，明确和落实动火职责和责任，保证生产维护动火和施工动火安全，防止火灾、爆炸事故的发生。
2 适用范围
2.1本细则适用于公司所辖范围内各种临时动火作业的管理过程，新建项目参照执行。
2.2 动火作业的范围:
2.1.2 使用喷灯、液化气炉、火炉、电炉等明火作业;
2.1.4 生产装置和罐区联接临时电源并使用非防爆电器设备和电动工具。
2.1.5 使用炸药等进行爆破作业。
3 编制依据
中华人民共和国主席第70号令 《中华人民共和国安全生产法》
gb50160 《石油化工企业设计防火规范》
gb50074 《石油库设计规范》
sh3505 《石油化工施工安全技术规程》
4 释义
4.1特级动火作业
4.1.2 在20：00至次日8：00期间的一级动火作业;
4.1.3 在运行的液化气球罐区防火堤内的动火作业;
4.1.4 未拆除易燃填料的凉水塔内的动火作业。
4.2一级动火作业
4.2.1 正在运行的工艺生产装置区;
4.2.2 可燃气体、液化烃、可燃液体及有毒介质的泵房和机房(区);
4.2.4 可燃气体、液化烃、可燃液体、有毒介质的装卸作业区、洗槽站;
4.2.6 切出运行，经吹扫、处理、分析合格的系统工艺设备管线;
4.2.7 危险化学品库和空分的纯氧系统等动火作业;
4.2.8 厂区内管廊上的动火作业按一级动火作业管理。
4.3 二级动火作业
4.3.1 停工检修经吹扫、处理、化验分析合格的工艺生产装置;
4.3.2 厂区外的系统管网;
4.3.6 铁路作业站、固体产品站台、仓库、车库、木材加工厂房等禁火区;
4.4三级动火作业
除特级、一级、二级动火范围以外的其他各类临时动火。
4.5固定动火区
除特级、一级、二级动火范围以外没有火灾危险性的区域划出的固定动火作业区。在二级以上动火区域内，不应设固定动火区。
4.6“三不动火”
即没有经批准的火票不动火，动火监护人不在现场不动火，防火措施没有落实不动火。
4.7 五大纪律
指劳动纪律、工艺纪律、操作纪律、工作纪律和施工纪律。
4.8 《动火安全作业票》以下简称“动火票”。
5 职责
5.1 公司健康安全环保部负责制定本细则，监督检查所属各单位执行该细则的情况;负责特级动火作业方案的审核。
5.2 化验中心负责安全动火的采样分析，并对分析检测数据准确性负责。
5.3 所属各单位按照本细则的要求严格执行。
5.4 作业相关人员职责
5.4.1 作业人员职责
b) 在作业前应充分了解作业的内容、地点、时间、要求，熟知作业中的危害因素;
c) 动火票所列的安全防护措施经确认无误，获监护人同意后方可进行动火作业;
e) 动火作业结束后应清理火种，在切断电源和气源后方可离开现场。
5.4.2 监护人员职责
b) 动火监护人应佩戴看火专用标志，作业期间不得擅离现场或做与监护无关的事;
d) 对动火人不执行“三不动火”又不听劝阻或违反“五大纪律”的，有权收回动火票，并报告相关负责人。
e) 动火作业完成后，检查作业现场，确认无安全隐患。
5.4.3 申请单位作业负责人职责
b) 负责动火分析申请。
5.4.4 施工单位作业负责人或领导职责
负责施工作业风险削减措施的制定、审查和落实，向作业人员交代作业任务和安全注意事项，并监督执行;负责在动火票上签署意见(特级动火票必须由施工单位领导签署)。
5.4.5 申请单位负责人或领导
.5.火2收。必须到现场了解动火作业地点及周围环境情况，审查动火票上的措施是否全面并得到落实后，方可签字批准动火作业。(特级动火票必须由申请单位负责人审批)
6 要求
6.1 管理原则
6.1 .1 动火作业必须办理动火票，作业涉及临时用电、进入受限空间等其他危险作业时，还需办理相关作业许可证。
6.1.2节假日期间原则上不允许动火作业，确因生产需要进行动火的需要提高一个动火等级。
6.1.3 特级、一级动火票有效期不超过8小时，二级动火票有效期不超过72小时，但每天作业前应对条件进行确认;三级动火票有效期不超过120小时，但每天作业前应对条件进行确认;固定动火票有效期不超过1个月。
6.1.4动火作业涉及临时用电、进入受限空间、高处作业等其他危险作业时，还需办理相关作业许可证。
6.1.5特级动火作业需编制作业方案，作业方案应经过施工单位和申请单位领导签字批准后报公司健康安全环保部审核备案。
6.2 管理内容
6.2.1 动火作业安全防火基本要求
a) 动火作业应有专人监护，动火作业前应清除动火现场及周围的易燃物品，或采取其它有效的安全防火措施，配备足够适用的消防器材。
b) 凡在盛有或盛过危险化学品的容器、设备、管道等生产、储存装置及处于“建筑设计防火规范”规定的甲、乙类区域的生产设备上动火作业，应将其与生产系统彻底隔离，并进行清洗、置换，取样分析合格后方可动火作业。因条件限制无法进行清洗、置换而确需动火作业时按特级动火处理。
c) 盲断点的选取应本着与作业点最近的原则，液体物料宜用水洗或低压蒸汽清洗，氮气置换要选好置换路径，不留死角;应尽量避免直接向大气释放置换气体，不得已时，应选好放空点，避免对人员造成伤害。
d) 动火作业前，地面如有可燃物、空洞、窨井、地沟、水封等，应检查分析，距用火点15 m以内的，应采取清理或封盖等措施;对于用火点周围有可能泄漏易燃、可燃物料的设备，应采取有效的空间隔离措施。
e) 拆除管线的动火作业，应先查明其内部介质及其走向，并制订相应的安全防火措施。
f) 在生产、使用、储存氧气的设备上进行动火作业，氧含量不得超过21%。
g) 五级风以上(含五级风)天气，原则上禁止露天动火作业。因生产需要确需动火作业时，动火作业应升级管理。
h) 在铁路沿线(25 m以内)进行动火作业时，遇装有危险化学品的火车通过或停留时，应立即停止作业。
i) 凡在有可燃物构件的凉水塔、脱气塔、水洗塔等内部进行动火作业时，应采取防火隔绝措施。
j) 动火期间距动火点30 m内不得排放各类可燃气体;距动火点15 m内不得排放各类可燃液体;不得在动火点10 m范围内及用火点下方同时进行可燃溶剂清洗或喷漆等作业。
k) 动火作业前，应检查电焊、气焊、手持电动工具等动火工器具本质安全程度，保证安全可靠。
l) 使用气焊、气割动火作业时，乙炔瓶应直立放置;氧气瓶与乙炔气瓶间距不应小于5 m，二者与动火作业地点不应小于10 m，并不得在烈日下曝晒。
m) 电焊机回路线应直接接于焊接本体，严禁搭接在具有易燃、易爆介质的设备或管道上，二次线(把线)绝缘必须良好。
n) 动火过程中能够对空的人孔、手孔、法兰连接、低排或高排应全部打开。
o) 装置停工吹扫期间，严禁一切明火作业。在动火作业过程中，当作业内容或环境条件发生变化时，应立即停止动火作业，待采取安全措施后，且化验分析合格方可继续动火。
p) 一张动火票只限用于一处动火点(一般情况10米作业范围内同一平面且同一作业内容的动火可以作为一处动火点)，不得用以多处动火点;需要同时进行多处动火作业的，每一处动火点必须按规定办理相应的动火票。全面停工检修期间15米范围内不影响视线时可按照一处动火处理。
q) 动火作业完毕，动火人和监护人以及参与动火作业的人员应清理现场，监护人确认无残留火种后方可离开。
6.2.2 特级动火管理
特级动火作业在符合6.2.1规定的同时,还应符合以下规定：
a) 在生产不稳定的情况下不得进行带压不置换动火作业。
b) 应事先制定安全施工方案，落实安全防火措施，必要时可请专职消防队到现场监护。
c) 动火作业前，所属单位应通知生产调度及有关部门，使之在异常情况下能及时采取相应的应急措施。
d) 动火作业过程中，应使系统保持正压，严禁负压动火作业。
e) 动火作业现场的通排风应良好，以便使泄漏的气体能顺畅排走。
6.2.3 在受限空间内动火，除遵守上述安全措施外，还要执行以下规定：
a) 在受限空间内进行动火作业、临时用电作业时，不允许同时进行刷漆、喷漆作业或使用可燃溶剂清洗等其他可能散发易燃气体、易燃液体的作业。
b) 在受限空间内进行刷漆、喷漆作业或使用可燃溶剂清洗等其他可能散发易燃气体、易燃液体的作业时，使用的电气设备、照明等，必须符合防爆要求，同时必须进行强制通风，监护人佩带便携式可燃气体报警仪，随时进行监测，当可燃气体报警仪报警时，必须立即组织作业人员撤离。
6.2.4 动火分析及合格标准
a) 动火作业前应进行安全分析， 动火分析的取样点要有代表性。
b) 动火前必须进行气体取样分析，特级、一、二、三级动火作业在作业前1小时内，申请单位向化验中心提出委托，化验中心对动火部位和环境进行动火分析，分析人在分析结果上签字。申请单位作业负责人应选择足够的检测点以确保动火分析的样品具有代表性，确保测试点符合检测要求，装置人员必须在现场监护。尤其是在可能存有易燃易爆介质的设备管线上动火的，必须对设备管线内部的气体进行有效的分析。
c) 在较大的设备内动火作业，应采取上、中、下取样;在较长的物料管线上动火,应在彻底隔绝区域内分段取样;在设备外部动火作业，应进行环境分析，且分析范围不小于动火点10 米。
d) 收到动火分析结果后超过30分钟未动火，应重新分析。如超过此间隔或动火作业中断时间超过30 min，应重新取样分析。特殊动火作业期间还应随时进行监测。
e) 使用便携式可燃气体检测仪或其它类似手段进行分析时，检测设备应经标准气体样品标定合格。
f) 一级动火时限已到，还需要继续动火的，在重新办理动火票前，必须重新取样分析。
g) 一、二级动火作业过程中，每隔4小时由专业分析人员测爆分析一次，分析报告单粘贴在动火票第一联上。(凡是由于不足四小时就结束的作业而没有进行第二次分析的，申请单位作业负责人要在动火票第一联上写明施工结束时间并签字)。
h) 动火分析合格判定
当被测气体或蒸气的爆炸下限大于等于4%时，其被测浓度应不大于0.5%(体积百分数);当被测气体或蒸气的爆炸下限小于4%时，其被测浓度应不大于0.2%(体积百分数)。
7 工作程序
8 附则
本细则由公司健康安全环保部负责解释。
9 附件
为保证公司烟花爆竹的经营安全，做好烟花爆竹储存、经营场所的动火作业管理，制定本制度:。
1、烟花爆竹储存、经营场所的动火作业必须由安全主管人员签字、总经理批准后进行。
2、进行动火作业时，要先清理作业场所周围的易燃易爆物品。
3、安全管理人员必须亲自到动火现场勘查，判断是否具备动火条件。
4、动火现场必须保持与烟花爆竹储存位置50m的'距离，而且要位于烟花爆竹储存位置的下风向，否则，不能动火。
5、动火作业现场要有相应的消防灭火措施，而且要保证应急使用的消防器材、水、消防泵处于待运行状态，以便发生火警时，能迅速灭火。
6、在动火作业过程中，安全管理人员要全过程监督，防止发生火警事故，并有权制止有危险的动火作业。
7、动火作业完成后，应及时进行现场清理，消灭余火，妥善处理剩余灰烬，并监视现场至少30分钟，防止留有火种。确定没有事故隐患后方可撤离。
8、对不申请进行动火作业的人员，除通报批评外，并自行承担由此造成的一切事故责任。
凡是从事电焊、气焊、气割、砂轮打磨、电钻打眼、喷灯作业、冲击作业等能够产生火花的工作都属于动火作业。从事动火作业必须办理动火作业票。
按动火作业的危险程度，结合我厂实际情况，动火作业分为二个级别:危险动火作业、一般动火作业。
危险动火作业:包括在仓库(含易燃易爆仓库)内，油库内，油罐上，油管上，油变压器上，sf6断路器上，机组各轴承上，发电机风洞内，蓄电池室内，危险的电缆沟、暗井内的动火等。其动火作业票由公司安全负责人批准，维护队负责人、安全员在场监护。
一般动火作业:除危险动火作业以外的动火作业。其动火作业票由维护队负责人批准，维护队安全员在场监护。
1、动火作业票的使用:动火作业票有规定的使用范围和有效使用期，几个动火项目不能合办一张动火作业票。
2、拆下动火:凡不是必须在现在动火的`，应拆下动火部件，移到固定动火区内进行动火作业。
3、动火前的准备工作:动火作业前，必须清除动火区周围的可燃物质，用足够的不燃材料与周围设备、管道、孔洞等隔离;在高处动火时，要采取防止火花下落的措施。
4、动火手续:动火作业单位在动火作业前，填好动火作业票，经批准后才能进行动火作业。
动火执行人员要见到批准的动火作业票和有安全措施后才开工。
5、动火监护:动火作业时，必须有人监护。
为加强加油站的.用火管理，防止火灾爆炸事故的发生，特制定本制度。
1、加油站内严禁吸烟及用明火照明。
2、上岗人员不准随身携带火柴、打火机、香烟等物品。
3、因设备检修等情况必须动用明火时，由作业部门负责办理动火证，并采取安全可靠的防护措施后方可施工。
4、用煤气灶烧水做饭时，要有专人对煤气灶进行管理。
5、用锅炉取暖，一定要按照有关规定安装，要有专人负责检查管理。
6、要严格按照动火证规定的范围动火，不得自行变更用火位置和扩大用火范围。
7、在加油站内使用电、气焊（割）、喷灯及易燃、易爆区域使用电钻、砂轮等，可产生火焰、火花的临时性作业，均为动火作业，必须办理动火手续。
8、加油站若需要动火，应当由站长向上一级部门提出动火申请，由上一级部门安排专人负责动火作业。
9、在动火作业时，必须经站长同意，未经同意，任何人不得在加油站内动火。
10、收发、测量和加注油料期间，禁止用火。
一、对商场内部和商场外部（屋顶、距商场地面二米以上的高空、距商场外墙一米以内的区域）的一切动火、用火作业的审批要谨慎并从严控制。
二、特殊情况必须在上述范围内进行动火、用火作业的，动火、用火作业的单位或个人必须以书面形式提出申请，申请的主要内容有：动火、用火的时间，具体地点（范围）、目的、燃烧成份，并提供作业人员的'有效特殊工种操作证及复印件。
三、有效特殊工种操作证及复印件申请必须经商场总经理签字批准，并做好申请、审核及审批手续（含有效特殊工种操作证复印件）备案工作。
四、进场施工前须对动火、用火操作人员进行安全教育培训；动火前须清除作业现场（动火、用火部位周围三米以内区域）的一切可燃、易燃物品；并制定书面防范措施，须在现场配备足量的水和灭火器材。
五、动火、用火中，须定人定点监护到位（监护人在作业点周围三到五米范围内不间断看护），做好明火隔离及防焊渣溅落的防护，及时纠正并制止违章作业（现场监护人员有绝对权利勒令停工）。
六、动火、用火结束，及时清除现场一切用与动火、用火作业的设备和物资。
七、动火、用火结束后，定点监护人员必须认真进行不少于一个小时的清查、检查，并作出监护及清查检查书面记录存档备查：检查作业现场周围十米以内的区域和动火现场所在楼层的上一层及所有下一层的相对应部位（区域），特别注意有水、电、暖、风及其它管线穿越水平或竖直的墙而存在的孔洞周围的区域，确认有无隐患等。
第三方物流dd企业互动协作关系。
佚名(-6-1713:57:25)。
第三方物流（3pls）是个相对比较新的物流术语。在传统物流企业向现代物流企业转型的时候，在物流服务从初级形态向高级形态进化的时候，第三方物流的概念将扮演重要的角色。因此，对第三方物流这一术语之内涵特别是对其实际运作的正确的把握是至关重要的。
一、从实际运作看第三方物流（3pls）。
理论来自于实践。尤其是当一个新的理论或概念产生于几乎完全不同的制度环境和经济环境条件下的时候，要真正理解它并用于指导实践，最好的办法就是看其理论的基础来源，即看原先的实际运作。我们不仅要知道它们现在是怎么做的，更要知道它们当初为什么要这么做。
从发达国家第三方物流的实际运作情况来看，企业的动机和合作的方式是各种各样的，而且第三方物流的运作几乎涉及企业经营活动的所有环节。
1、美国汽车工业的情况。美国的通用汽车公司在前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。分析原因发现，当时有分布在14个州的400多个供应商通过电话指令向通用公司的30个装配厂供应物料。于是，通用公司求助于第三方物流服务公司penske为自己设计一个解决方案。目标有三：降低成本，改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。第三方物流服务公司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管理。战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。第三方物流公司还为通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立edi专线系统，安排供应商的送货时间，设计物料回运路线，并对总装厂实施jit配送。
同样是汽车工业巨头的福特公司在3月份决定把它在北美的整车配送业务外包给了ups公司的一个分支机构ddups全球物流服务公司。但该第三方物流服务公司并不自己运输车辆，而是代表福特公司管理整车的配送工作。该公司要重建福特公司的配送网络、要引入新的管理方法、要消除配送瓶颈、减少等候时间、还要提供配送信息管理系统以实现每一辆整车配送全程的有效监控。福特公司的目标是把整车配送的时间从现在的14dd15天缩短到9dd10天，让客户更满意。同时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。合同规定双方合作的过渡期是18个月。第一阶段主要是在美国西部和西南地区。然后再逐步扩大到全美，加拿大和墨西哥。
2、其他行业的情况。不同行业的第三方物流运作各有自己的特点。
有聘请专业物流服务公司来运作管理现有物流资产的。如尤尼西斯系统公司在发现自己的配送中心的能力过剩，同时希望建立基于活动的成本核算（abc）体系时，就聘请电子产品和办公设备物流专家burnham物流公司来管理运作其最大的全球配送中心。而原配送中心的人和设施却都保留下来。不到一年，企业的运营成本就降低了20％。
有聘请第三方物流服务公司提升售后服务水平的。如美国的太阳微系统公司在北美市场上面临客户对维修用配件的配送时间从2天逐步缩短到一小时，甚至要求即时的现场作业时，就与制药业物流专家usco物流服务公司建立战略联盟关系，把运输、仓储、配件调度以及维修作业本身都交给usco公司管理。不仅使1小时配送的服务准时率大96.3％，而且取消了几个地区性仓库。
有聘请第三方物流服务公司提升货场管理水平的。如zenith电器公司打算改变传统的手工货场管理模式的时候，就聘请有仓储物流专家之称的gatx物流公司为其提供一套货场管理系统软件（yms）。对收发货过程进行电子跟踪，对空载和实载拖车进行电子化调度，对货场的布局和拖车的位置给出计算机图象，并向zenith公司提供实时的报告。
有聘请第三方物流服务公司组织物料回运的。如加拿大的derre农机公司在发现总装厂里的物料和零部件越集越多而影响产品装配的时候，认为自己的核心业务是装配零部件而不是接收零部件。为了不增加基础设施和人力资源的投资，决定聘请caliber物流公司来组织和管理其物料的回运。于是，第三方物流服务公司在离总装厂5公里处新设一仓库作为配送中心，为derre公司控制存货水平、管理承运人、安排供应商的送货时间、对送货路线进行优化、对货运集装箱进行跟踪管理，前置清关等。
有同时请几个专业物流服务公司共同来帮助组织和运作全球市场分销的。如美国的农用和建筑设备制造商case公司为了进一步扩大其在全球市场上的增长，就先聘请咨询公司来对企业当前的运营情况进行分析和诊断，发现“物流是关键的市场竞争力所在”，必须大大缩短客户的订货周期和设法消除近20亿美元的成品和备件的库存。于是就决定把所有的物流运作外包给3家第三方物流服务公司。著名的国际货代fritz公司负责信息系统的开发和货代业务，并作为供应链一体化的牵头单位。著名的卡车运输承运人schneider物流公司负责陆上运输。第三方仓储专家gatx物流公司则负责仓库的管理和存货的调度。
还有请专业物流服务公司来管理物流单证和负责费用结算的。如lof玻璃制造公司在聘请一家第三方物流服务公司来组织管理供应商送货车辆的回程配载的同时，还聘请一家以物流信息管理著称的cass物流公司负责所有货运单证的管理和费用支付的'安排。等等。
由此可见，虽然不同的企业与专。
业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线dd企业间是高度互动协作的。之所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”，从企业物流运作外包的本质上来看，第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流”这个术语实际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。另一方面是因为第三方物流协作已经不是通常意义上的分工协作，而是合作双方在信息共享的条件下，为了共同的战略目标，共同制定物流解决方案，并根据市场需求的变化动态执行的过程。物流企业的运作实际上已经与客户的经营管理活动融为一体了。
信息共享和共同制定物流解决方案是企业高度互动协作的重要标志，也是第三方物流运作高级形态的显著特征。
在物流运作方面，企业把它的内部功能外化，并建立起高度协同的运作体系是市场经济体系发育成熟的必然结果。
二、企业外购物流决策因素。
企业自营物流还是外购物流主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。
那些对客户服务水平要求高，在企业运营总成本中物流成本占大头，以及自身物流管理能力比较强的企业往往倾向于自营物流。换句话说，如果企业确实要开发供应链管理的功能作为自己的核心竞争力，它就不应当外购物流服务。如沃尔玛公司。
那些物流活动并非其核心业务和自身不具备高水平物流管理能力的企业往往倾向于外购物流。换句话说，如果企业在仓储和运输方面经验不足，而且仓储和运输活动本身对企业总体的市场竞争地位并不是关键变量的情况下，企业就会外购物流服务。如dell公司。
显然，对于那些物流运作是企业市场竞争的关键因素而企业自身物流管理能力又不足的企业，最好的办法就是外购物流服务。如美国通用食品公司是有名的麦片和甜食制造商。年营业额为60亿美元，但每年在产品的包装和运输方面就要花费30亿美元。仅食品的货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60％。经分析发现卡车的不足整车发运和回程空驶是造成其物流成本居高不下的主要原因。为了降低运输成本，公司聘请一家专做包装食品物流的第三方物流公司ddnc网上物流营销公司来帮助对卡车的运力进行在线组合。双方还共同开发了一个专用的货运管理软件。在后台，nc公司通过专线与通用食品公司的erp系统联接。在前台，通用食品公司的货运信息与在400多万条线路上运营的200多个承运人的货运计划进行配载。不到一年，仅仅是与网上交易市场的一个合作伙伴分享卡车的运力，就节约运费达70万美元。而这个伙伴就是为通用食品公司做麦片包装盒的纸制品公司。
一般来说，企业外购专业化的物流服务可以获得许多经济利益。如减少固定资产投入、降低运作成本和减少流动资金需求、获得物流运作的专门技术和管理技能、使得企业可以集中资源于其核心业务、改善企业的运营和客户服务、通过提高市场渗透力来增强竞争优势等。但企业外购物流服务的同时也会因此而承担一些风险，即失去对关键物流活动的控制权。如沃尔玛是不会把物流运作外包给第三方物流服务公司的，因为这是它自己的核心竞争力所在。
实际上，企业外购物流决策本身就是对互动协作关系进行经济技术权衡的过程。如初，通用汽车公司和cnf管理集团公司共同出资组建了威克托scm物流公司，负责为通用公司提供所有物料和整车在其全球供应链中的一体化运作管理和全程物流运作的可见性服务。通用公司的目标很明确：新成立的物流公司必须把订货周期从现在的60多天缩短为15dd20天。在未来的2dd3年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到6dd7天。在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50％。新成立的物流公司由cnf公司控股，但在重大战略问题上，通用公司拥有一票否决权。两个公司共用一个由cnf公司开发的基于网络的管理信息系统。一开始，威克托scm公司将只负责北美的生产物料回运、整车配送、运输和进出口业务。根据协议，scm公司将逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。就货运工作量来看，每天的发货量将达90万公斤。要组织通用公司的1个供应商为70个装配厂生产和供应物料，每天发车35000辆次。但通用公司的全球物流管理部门将保留战略管理和监测评价的责任。所以通用公司在北美的300人和在全球的800人的物流管理队伍均维持不变。这实际上就是通用公司在外包物流服务以后防范风险的一项组织措施。因为对高度竞争的汽车工业来说，汽车物流的运作是企业的关键竞争力所在。
在了解企业外包物流的决策要素以后，第三方物流公司的市场定位和开发方向也就非常明确了。
实际上，企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和市场条件的变化而变化的。有调查表明：19，企业外包物流的最主要的动机有三：一是降低成本；二是专注于其核心业务；三是提高物流作业效率。但是，19的调查表明：企业更强调第三方物流公司提供的增值服务、创新方案和作业绩效，而不是成本控制。这也从物流产业发展的层面上说明当今市场竞争正在从价格或成本的竞争转向服务或物流的竞争。这时，第三方物流运作关系的建立将主要取决于第三方物流公司能不能为企业提供高水平的物流服务。
必须指出，企业与第三方物流公司之间的信用关系十分重要。以委托代理为基本框架的普遍的市场信用体系是第三方物流运作的重要环境条件。正是在这个问题上，严重制约了我国第三方物流运作以至物流产业的正常发展。
三、关于第三方物流的定义。
在理论上，究竟什么是第三方物流，或第三方物流这个术语指的是什么，目前并无统一的或标准的定义。
道总成本向客户提供增值服务”。这个定义的过于宽范是显而易见的。
事实上，第三方物流的运作在国外的有关文献中也有多种称谓。最常用的是第三方物流（third-partylogistics），还有第三方供应商（third-partyproviders），第三方物流公司（third-partylogisticscompany），第三方合同物流（third-partycontractlogistics），一体化物流公司（integratedlogisticscompanies），合同物流专家（contractlogisticsspecialists）等。因为第三方物流运作的高级形态常常与企业间的战略伙伴关系即战略联盟分不开，所以有时也把专业物流公司称为企业的物流伙伴（logisticspartner）。
由于第三方物流运作在实际上常常是一种“一对一”的特殊的个性化的协作关系，所以为了区别于一般的仅提供标准化服务的物流协作，美国ltd管理顾问公司总裁thomascraig先生认为：“仅仅把资产或业务外包出去是不够的。真正的第三方物流是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案”。换句话说，第三方物流就是协作双方共同制定专用物流解决方案，并实现双赢的过程。这显然不同于一般的“要约”和“承诺”的简单合同过程。
实际上对“第三方”这一术语也有不同看法。虽然埃森哲咨询公司已经为所谓“第四方”申请了知识产权保护，也有学者定义“第四方”就是指专门为客户制定物流解决方案的咨询顾问公司，但已经有专家指出：“第三方”这类术语还是少用为好。因为“第三方”甚至“第四方”这样的提法很容易引起混乱。确切的还是用“物流外包”（logisticsoutsourcing）为宜，以反映企业把物流运作转包给能够提供所需物流服务的第三方企业这样一种关系。
笔者认为，所谓第三方物流就是企业或其他经济组织为了强化其核心竞争力，把非核心业务的物流管理、物流作业或物流设施等部分的或全部的外包出去，并与专业物流公司建立双赢的互动协作关系直至进一步的建立市场竞争战略联盟的过程。第三方物流的运作是互动协作关系的运作，对第三方物流的管理是协作双方对互动关系的管理。比如世界排名第一的georgia-pacific林产品集团公司在不同的地区性市场上外购不同的第三方物流服务公司的服务，认为：第三方物流运作是其经营活动的延伸。太阳微系统公司（sunmicrosystemsinc.）则声称：第三方物流服务公司已经成为企业整体运作的有机组成部分，而对第三方物流合作伙伴的管理已经成为其核心竞争力。
四、全面理解第三方物流。
物流产业的发展一方面取决于市场经济的成熟度，另一方面也得益于物流服务理念的不断丰富和创新。对于准备参与或已经参与第三方物流运作的企业来说，必须正确把握第三方物流运作的精髓，并从以下6个方面来全面的理解第三方物流运作：
2、第三方物流是企业间的互动协作过程。
3、第三方物流是客户定制化的服务。
4、第三方物流是企业间的战略联盟。
5、第三方物流是竞争对手难以模仿的市场竞争优势。
6、第三方物流是企业外购物流服务的高级形态。
如果问老板们一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？大多数人可能回答：制度和分工，的确，管理的历史已经表明了，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”，它在节省组织成本、“榨取”员工血汗方面发挥着重要的作用。但是，仅凭这两点，组织就能获得不竭的动力源泉吗？或者说，有了制度和分工，我们的企业就能运转灵活，盈利不止吗？在实践当中，许多管理者都会有这样的困惑：我的企业制度已经非常严明了，员工们也都累死累活，但效率却没有多大的提升。这是为什么呢？这里，先让我们看看组织的构成。
一个组织的构成包括两个基本因素，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有“山穷水尽”的时候，也会踏上一个“滞涨”的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，这种办法就是以满足员工需求为基础的激励手段。
――满足需求才能激发潜能。
我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。美国著名的智囊公司――兰德公司花费了的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。其中一条重要原则就是，那些能够持续成长的公司都将人的价值实现作为企业发展的根基，人本价值观是百年企业存在和发展的精神文化基础。
组织的员工就是这种元素，但皮鞭是打不出活力的，只有激励和引导才能从本质上调动人的主动性。有些管理者会说，激励太简单了，我们都会，不就是多发工资、多给福利就行啦。其实，这是目前激励管理中的一个认识误区。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励不一定能够留住核心人才，也不一定能最有效地挖掘员工的能力。西方管理中有一个理论，叫做激励――保健双因素理论，它讲的是有些因素，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作。这个理论告诉我们，从非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面去激励员工，往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。
――需求有不同的层次。
有些时候，增加工资、提高福利、赠与股票等方法能够非常有效地提高员工的工作主动性和积极性，细细琢磨之后，我们会发现，这种高薪的形式已经不能被局限于物质奖励所能涵盖的范围了，因为在员工的心目中，此时的薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，所以，此时的高薪更多地发挥了激励的作用，而非纯粹的物质奖励。
我们经常讲“知足长乐”，这里“知足”的本意就是满足于当前的物质生活。对于大部分中国人来说，“钱财乃身外之物”，财富并不是每个人的终极追求。即使是在有着深厚重商主义传统的西方国家，追逐财富已被认为是社会发展的主要动力，但是也很少有人将物质享受和奢侈生活作为他们追逐财富的根本目的。我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把“能够挣钱”而非“为了挣钱”当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。有些人虽然拥有金钱、地位、美色、佳肴，天天享受着美酒咖啡、香车宝马，但他们却在极度奢华的物质生活中“品尝”精神空虚。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，每个人的需求都是多种多样的，我们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，我们还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现！
现今公司的传真方式是用人工发送或接收传真的，传真至今仍旧是一种尚未被管理起来的资源，所带来的时间和资金上的浪费不容忽视，人们通常使用各种型号的传真机来发送或接收传真。不同部门的传真资源不能得到均衡地配置和使用，更带来管理上的混乱。
1、纸张消耗惊人。一份文档从计算机生成以后，必须经过打印才能从传真机上发送。除了接收正常的业务传真外，每天还会收到大量的传真广告，消耗很多的传真纸。
2、手工发送，效率低。同时有几个人要收发传真的话，就要排队等候，这样会浪费许多宝贵的时间。
3、不利于监控管理，任何人都可以发送和接收传真，收发的传真内容没有得到监控。
为了应对当前经济危机节约企业生产成本经过和管理层的沟通决定以最经济的方式改造传统的传真系统。
解决方案：
市面上有很多很好的传真系统解决方案，但需要不少的资金投入这不是最经济的方式，当前经济情况下管理层也不会同意投资的。
上网查了查相关资料发现可以通56kmodem来接收和发送传真，公司以前有很多淘汰下来的modem丢在仓库里，正好可以利用起来，至于软件用windows自带传真服务就好了。
改造后用户发送和接收传真的过程：
实施环境：ad+exchange。
传真服务器系统：windows2003r2sp2。
硬件：两个56kmodem+1台普通的pc机。
注意：在改造过程中传真系统的56kmodem选择是关键因素，
对modem有以下几点要求：
1、两个modem的芯片不能一样，否则在系统里只能认到一个；
3、必须有支持的驱动和操作系统相兼容，否则容易造成不稳定；
实施过程。
以下操作全在传服务服务器上操作：
一、接收传真的设置。
1、打开“开始菜单”“打印机和传真“；
2、选择安装“传真”
3、指定系统安装文件的路径完成安装；
4、安装完成，多了一项传真打印机；
5、双击打开“传真打印机”选择"传真服务管理器。
6、选中传真设备按鼠标右键选择“属性”
7、打开“常规”配置，在“接收传真”选项打上钩，配置“自动应答”配置自动应答的响铃次数，这里我配置0,即表示有传真立即接收。
几种招聘方式各有优缺点，招聘企业只有根据招聘岗位的具体情况，选择适合自己的招聘方式，才能少花钱、多办事、办好事。如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则录用大中专毕业生是较好的选择；如果企业希望能够得到的是具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需，媒体广告无疑是首选对象；招聘会与媒体招聘广告的适用范围大同小异，不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负责人员提供不少有价值的信息。
如果企业需要的是中高层管理人员，委托猎头公司招聘具有其他招聘方式无可比拟的优势。首先，企业的这些岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；其次，能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、同事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大；第三，专业化的中介公司一般都有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效的沟通，扮演一个称职的“红娘”角色。
分析众多世界知名企业可以发现，企业成功的必备要素之一就是做专，只有做专了，才能做精；只有做精了，才能做出特色，才能做成规模，才能有竞争优势，才能有品牌效应、品牌效用和品牌效益，在已经入世的今天，我国的企业家们要想在国内竞争国际化，国际竞争国内化的市场搏击中，成为赢家，把自己的企业做大做强，首先要转变“肥水不流外人田”的小农经济意识，开始学做专，从“专”字开始，从“精”字上下功夫。专精经营，已成为国内企业家们的必修课。
沃尔玛雄踞全世界500强企业榜首这一事实告诉人们，服务企业也能做大做强，也能称雄天下。
国内的企业什么都做，企业略微上一点规模，就开始搞多元化经营。如果是一个零售企业，一旦达到千余人，它就有可能搞服装加工厂，继而搞副食加工厂、印刷厂、汽车修理厂、汽车配件厂、汽车运输公司、汽车租赁公司，开餐饮饭馆、澡堂子、理发店、装修公司，搞房屋中介，开幼儿园。开旅馆、小学、中学，甚至是开职业中等专业学校等。同样，搞餐饮的企业，若有千余人的规模，就也会开始搞服装加工厂，开小百货店、理发店、澡堂子、印刷厂、汽车运输公司、汽车维修厂等。工业企业则有过之而无不及，规模大一点了，就能开得全开了，能搞得全搞了。各企业在经营类别上相互渗透重叠，只不过有主业、非主业罢了。为什么会这样呢？除了历史的计划经济思想的影响外，在改革开放后，主要是小农经济意识在做怪，“肥水不流外人田”的思想在起作用。主业红火的时候，这些副业不盈利也无伤大局，如果主业不好，这些副业全成了企业的包袱；多元成了多亏，集团流于空谈。
细想那些国际性的知名品牌，几乎是清一色的专一经营的。仅是做单一的碳酸饮料，就能做出世界性的可口可乐和百事可乐来；仅是炸鸡块，就能炸出家喻户晓的麦当劳、肯得基来；仅是一个超市零售店，就能做出雄踞世界企业500强首位，年销售额2000多亿美元的沃尔玛来；仅是普通照相用的胶卷就有世界性的柯达和富士。这真是俗话说的“做出花儿来了”。这些世界知名的企业所从事的领域都是非常狭小，难道他们的数万名乃至数十万名的职工就不穿服装？就不理发？就不吃饭？不洗澡？他们的企业就不需要宣传？不需要印刷品？不需要汽车运输？他们的殿堂就不需要装修？如果沃尔玛或麦当劳这样的企业，也有“肥水不流外人田”的思想意识，仅他们自己的职工一年四季要穿的工装，开一个服装加工厂的话，其规模也非常可观，绝不亚于国内一些著名品牌服装厂的生产规模。难道他们就不知道“肥水”外流了吗？在多元和专一的选择中，这些世界顶级品牌都选择了专。就是近几年来高科技的代表，世界顶级企业微软不也是单一的从事办公软件的开发服务吗？可见，“专”是企业成功必备的要素之一，即使某些世界知名企业所经营服务领域相对宽点，但也局限在很狭窄的领域里，而且产品的同一性和相关性非常高，而不是业务方面的上下游相关联产品，更不是与企业内部员工衣食住行、吃喝拉撒睡方面有关的产品。
其实，一个企业的成功不在于抓住了多少机遇，而在于勇敢地舍弃了多少外来的机遇，专注于某一方面。当人们面临机遇时，看到的是机遇带来的利益光环，而忽略了光环后面潜在的黑洞。一般情况下，当人们看到某个机遇时，感觉自己抓住了机遇，其实在抓住了机遇的同时，也抓获了风险。那些陌生的领域的盲区和盲点也许是自己眼前根本无法面对和解决的，要解决，付出的成本（包括时间成本）太高了，问题不等时间，时间不等人，这是企业运营的最大风险，怎能不马失前蹄呢？做企业，尤其是做服务性企业，要在自己最熟悉的领域里做。一个企业的经营管理人员，不可能把世界所有领域里的事情都认知，但他完全可以认知某一专业领域，尤其领域越专，越容易认识透彻，操作起来就越顺手，失误就可能越少。做专一是成功的必要条件，如果什么都做，什么都将做不好，投入了时间和精力，还没做好，还不如不做。
只有做专了，才会做精。当一个企业组织长时期专注于某一个领域时，必将会对这个领域研究到细致入微的程度，这样做起事来就会做得精细。可口可乐公司，100多年时间专注于对碳酸饮料的研究制作，所以，才有令人难以置信的成功。生产胶卷的富士公司，由于长期从事这个领域，所以做得非常精细，做到他人难以企及的精细程度。据说，生产富士胶卷用的胶是由产自西伯利亚草原特定草地上的牛的牛骨熬制而成；胶卷做到这种程度，可谓是精细至极了。
做精了，才能有特色。富士胶卷做得如此精细，才形成富士胶卷特殊的成像效果，形成了富士胶卷的特色。如果富士胶卷没有特色，在激烈竞争中恐怕早已败下阵来。其实，不同企业的特色不仅表现在商品的品质上，更重要的是表现在形式上。富士的绿色调和柯达的橙色调形成了各自的企业特色和风格，早已深入消费者的心中；又如麦当劳标志企业形象的ci设计，全世界上万家店的风格都一样，色彩一样、殿堂背景音乐一样、香味一样。同样，许多国际性的大的服务企业，其殿堂风格、背景音乐、香味、色彩都一样。这些特色的东西形成了企业识别，是企业与众不同的东西。企业特色是企业走向市场、走向消费者的最主要的法宝，在一定程度上讲也是惟一的法宝。
有特色的企业才能被消费者识别和认同，一个没有特色的企业要想走向消费者只能是一厢情愿。没有特色，没有与众不同的东西，本身就是个大众化的东西，有谁会记住。消费者不认同，不需要，又何必增加供给，扩大生产规模？本来就不被消费者所接受，是过剩的产品，扩大了规模，将更加过剩，就没有扩大规模的必要，也不可能做大规模。特色是企业做成规模的必要条件。世界性的知名企业通过连锁、加盟、特许等手段，不断地扩大经营规模，是因为特色产生了市场需求，需求刺激这些品牌企业的规模日渐扩大。
企业规模扩大了，竞争优势就显现出来，体现在企业的社会影响力的增大，市场认知程度的提高，企业经营成本的降低，管理水平的日渐上升以及人才的聚集优势、信息的传输优势、资金规模的优势、社会资源的优势、技术手段和水平的优势、抗风险能力增强等。这些都是小企业所不具有的，也不可能做到的。正像沃尔玛，规模优势有了，其许多的竞争优势全体现出来，其他中小规模的同类企业根本无法与它抗衡，只能选择错位经营，躲避经营。这样，这些知名企业无意间就减少了竞争者，无人愿意也无人敢于与它竞争。这样其市场的竞争压力就小多了。这就是《孙子兵法》中所讲的“势”。一旦成势，必将势如破竹、势不可挡。
企业的竞争优势有了，自然，企业的品牌效应就体现出来了。供货商，即上游服务商，不仅愿意和它进行合作，而且，会给予更多的优惠合作条款，许多合作商为了寻求一种无形的效益，让出一定的利益是常事，甚至会不惜一切代价。这样，这些知名品牌就会以较低的成本占有社会资源，甚至是无偿占有社会资源，包括上下游资源和其他方方面面的资源。这就是品牌效应，它是企业的竞争优势带来的无形的社会影响力，俗称无形资产或品牌价值。企业没有竞争优势，这些无形的东西也就无从显现。
竞争优势带来品牌效应的同时，也带来了效用，进而带来了效益。有了品牌效应，企业的经营成本降低，运作的空间加大，效果自然很容易显现出来，即品牌的效用也就体现出来，品牌的效益也就不言而喻。世界性的知名品牌在一定程度上，垄断了消费者的“心”，产生了垄断利润，效益的产生是顺理成章的事。这是其他企业不具备的。
国内的企业，要参与国际竞争，并在竞争中制胜，必须从思想上彻底转变，改变“肥水不流外人田”的思想，破除大而全、小而全的经营做法。无论从事任何一个行业，都要从学做专开始。专注于自己最熟悉的领域，精细化经营，这样才能做出特色，做出规模，做出优势，产生真正的品牌效益，取得经营上的成功。否则，即使学了一些他人的经营术，也只能是做强一事，成功一时，或者说根本称不上成功。
其实，不仅服务企业如此，所有的企业都应如此，从学做专开始，从做精上下功夫，专精经营。补上这一课，国内的企业才能谈得上经营。否则，要想把企业做大做强，无异于痴人说梦。
一、安装和维修电气设备线路，必须由电工按《电力设备技术规范》进行操作，安装接电时需向用电管理部门申请，经审核批准后由电工负责施工。
二、动用明火需到消防归口管理职能部门申请，并办理审批手续，经批准后方可施工。
三、对批准使用的明火施工区域，由用电管理部门和消防归口管理职能部门进行现场监督，并做好消防安全保障工作，禁止在营业期间施工。
四、营业场所、车间、仓库等防火重点部位，严禁私设使用电热器具（如：电炉子、电热褥子、电熨斗等）。
五、电器设备的操作人员，必须严格遵守安全操作规程，工作时不得擅离岗位，并对设备定期检查，发现问题，及时报告电工修理，工作结束后必须切断电源，做到人走电断。
六、电工对本单位的电气设备和线路应经常检查维修，同时每年至少进行两次绝缘遥测，发现短路和绝缘不良，应及时维修。
七、易燃易爆车间、仓库的电器设备、线路必须符合防爆要求。
八、电气设备着火时应首先切断电源，然后组织扑救。
九、对消防用电的检查和管理要有专人负责，并按有关规定执行。
在接触众多企业老板与高管中，李旭先生发现中国企业在战略方面存在诸多问题：
第一部分：企业对战略的误解：
1：中国多数企业战略是缺失的，是模糊的，迷失的。认为自身有战略的，其实很多是不完整，不系统，不科学的。
2：许多老板与高管都错误的认为：战略就是企业目标体系和企业方向，“将来做什么？在什么领域做到什么目标？什么规模？”，似乎有了这些，企业便认为有了战略！甚至有些企业所谓的战略是“口号化”，其实呢？企业战略岂有如此的简单！如果只是目标体系与方向，那岂不是人人都会为企业制定战略了！
3：接触了太多的老板与高管，高度重视企业战略和战略管理的廖廖无几，大多认为企业有方向了，有定位了，有自身目标，有具体策略了，战略好象便已经万事大吉了，这同样是种误解，没有相应的kpi（关键绩效指标），战略的准确执行将难以到位。
5：战略不仅仅是：解决企业“我是谁？”，“我现在在哪？”，“我要到何处去？”这些问题，因为这只是企业定位，目标和方向系统。
6：很多企业认为战略就是愿望，就是所谓的远景计划。“我希望未来企业能成为某行业第一”。或“某领域的领导者”等等，其实这只是一种美好的愿景和梦想，这根本不是企业战略。
7：企业要收购，要上市，要合作等，这同样不是企业战略，这只是企业在战略之下的一些行为和手段。并购企业的目的是什么？上市的目的是什么？合作的目的是什么？虽然有所思考，但很多企业还是非常模糊。
8：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。致使企业决策品质不高，对市场和竞争环境的认识缺乏科学严谨的分析，致使高度不够，角度不准。
9：企业整体战略的规划与实施中，战略聚焦力不足，致使企业缺乏核心能力，投资过热，盲目趋于多元化，力量辐射范围宽，致使企业资源被过度分散。
10：企业战略规划停留在“封闭现状”，有些甚至成为“隐性战略”，只停留于高层内部，流于形式或书面报告，战略缺乏集体认同与支持，缺乏企业战略整体观，核心价值不统一，没有明确切实可行的战略分解执行，实施计划和监督控制措施。