年终总结的几个层次 层次 1：
简单罗列这一年的工作情况。凌乱，没有章法。
这次层次是最基础，这是简单的罗列出这一年主要做了什么事情，虽然写出来了但是实际是没有什么意义所在的，没有体现出这些工作背后的价值所在，也不能让别人看到你的成绩在哪。
层次 2：
把一年财务部所做的工作，全部梳理一遍，分门别类的罗列出来。
3)财产管理工作：采购管理、库存管理、固定资产管理等 4)日常财务核算工作：凭证、财务、报表等 5)财务分析和财务报告等工作 6)财务人才培训、部门建设等 可以按照以上几个类别进行分类汇总整理汇报。
层次 3：
在工作罗列的基础上，通过财务部工作，监督控制或者参谋决策，对公司产生了哪些价值，从财务的角度对公司业务及经营状况的思考。
在层次 1 和层次 2 的基础之上，能够进行深入的分析，并且重点突出，从财务部的日常工作，通过分析，反映公司运营中出现的问题，并且针对这些问题提出建议和未来一年的工作计划。
财务总结的四个视角 一般情况下，如果公司没有特别要求，只要层 3/4 两个层面进行总结就可以，如果公司有要求可以从以上 1-4 个层面上分别写总结。
1)公司层面的：像是经营成果、任务完成情况、主要成绩与不足、大事回顾。如果从公司层面，切记要以数据为基础进行论证，不要用假大空的话语来说以上事情，要有实质的东西。
2)公司财务层面，从分析一些公司的重要财务指标进行分析，像是杜邦分析，通过分析这些重要的财务指标，来反映公司出现的一些问题。
3)财务部的层面，这个是我们写总结的重点，要写财务部这一年都做了哪些工作，取得了怎么样的成绩，达到了什么样的效果，已经财务部的人员培训，团队建设，及未来的发展构想及规划。
4)个人层面，这部分可以写给自己，也可以写给直线领导，写个人总结是对自己这一年工作的一个整理和回顾，同时也是对未来工作的一个计划，也可以让领导更加的了解你的想法，可以得到很大的提升。
篇 2：
一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业管理。作为企业管理的基础和核心，财务管理更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务管理工作。我们采用国际领先的财务管理理念和运行系统，建立了科学高效的财务管理体系，保证了集团公司的健康、稳定、高速发展。
我们集团的管理以财务管理为核心，财务管理以资金和成本管理为重点。每年度，集团各部门共同参与年度管理计划的制定，从销量到产量，从产品成本到各项费用，做出详细而具有可行性的计划，报请董事会批准后，成为整个集团公司共同奋斗的目标。这些目标被细分成不同的关键业绩指标(kpi)，与各部门的业绩考核挂钩。财务部每个月负责将实际数据及各项指标与年度计划进行详细比对，找出原因，在月度总结会上通报给高层管理人员及各部门负责人。对于出现的问题，要求各相关部门立即拿出解决方案，并在下个月度会议上反馈问题解决的措施和效果。这样就使管理计划不脱离现实情况，更具有可行性。整个财务管理都以计划为导向，任何的投资、开支都必须有据可循。虽然严格但是不失灵活性，一旦市场发生意外情况，我们会及时调整计划和策略，以应对市场的变化。
下面就从三个方面介绍一下我们集团的财务管理工作：
一、规范固定资产投资。
固定资产投资是企业的重大支出，只有通过严格规范的管控，才能确保资金安全、准确地使用在各个关键项目上。在这方面，我们通过"事前周密计划、事中严格控制、事后认真核查"的方式，实现了对投入的有效控制和管理。
集团公司设有投资决策委员会，负责对重大投资项目的决策与管理。每年年初，由投资决策委员会确定当年的固定资产投资计划。之后，每月召开一次投资委员会审批会议，会上，各部门提出下个月固定资产的采购申请，委员会根据年度投资计划和实际需求情况对各项申请做出批示。只有经投资委员会批准的项目，方可在 erp 系统中建立内部订单并分配相应核准的投资金额。然后，采购部进行初步询价，将询价结果通知各申请部门。申请部门将初步询价结果通过 ebp 系统再次向主管上级领导报批。批准后ebp 系统自动向 erp 系统传输获批的采购申请，采购部门根据获批的采购申请进行采购。当固定资产到达后，除了日常入库工作，每个月投资管理人员都会向申请部门核实资产实际使用情况，以便及时资本化。月底结束，投资管理人员会准备详细的投资计划和实际情况的分析表，以供高层管理人员了解投资计划的执行情况。
二、加强流动资金管理。
为了减少库存对资金的占用，我们严格控制库存的周转天数，建立起库存的合理储备量。对于原材料，我们按照采购周期，核算出应有的安全库存量，并录入 erp 系统。公司计划员每周将生产计划录入系统，并每日运行 mrp，系统会根据实际耗用需求及库存情况进行分析，一旦库存低于安全库存时，自动产生采购申请，通知采购部及时补充库存。对于产成品，我们集团根据不同公司的业务性质，制定了相应的管理要求。例如输送带业务，一般产品都是按需生产，在接到销售订单后开始排产，让产成品库存量保持在非常低的水平。轮胎业务，虽然做不到按需生产，但是我们也是在建立安全库存的前提下，尽可能降低库存和周转天数。
通过努力，我们的原材料周转天数从原来的 35 天降低到 28 天，产成品的周转天数也由原来的 30 天，降低到 21 天，这样大大减少了资金占用，提高了资金使用效率。在应收账款的管理上，我们有专门的系统与 erp 系统对接，每个月定时自动从 erp 系统取数，按不同销售渠道分别计算出应收账款的周转天数。控制人员每月对不同销售渠道的周转天数波动情况进行分析。发现有异常情况，及时与销售部门协调沟通，以找到应对方案，及时降低周转天数。其中，业绩最为突出的是集团下属轮胎公司配套市场的应收账款。这个市场的惯例账期一般都比较长。我们通过努力，以小幅折扣换取更短的收款期限，付款方式也从商业承兑改变为银行承兑。由于银行承兑的流通性和变现能力都较商业承兑大大提高，这样一来，通过背书和贴现，我们应收账款的周转天数由原来的 220 天大幅缩短到 80 天。资金的安全和成本的节约已远远超过小幅折扣带来的损失，这给企业带来了很大的收获。
对于应付账款，我们通过周转天数与资金预测相结合的方式进行控制。每个月我们都会根据销售现金回流预测、应付账款周转天数需求，结合到期账款情况等做出资金需求计划，并相应做出最低成本的筹资计划。另一方面，应付账款的周转天数也是采购部的关键业绩指标(kpi)之一。根据年度计划要求，他们会改善付款条件和方式，以达到年度的目标。目前，通过采购部的努力，20%的付款方式能通过承兑汇票进行。
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