2023年项目管理实践作业 管理体系在机电工程项目的实践论文(汇总5篇)

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项目管理实践作业篇一

我国水利工程项目组织管理体系的创新是水利工程实行现代管理机制的一个重要功能之一。这里的创新指的是项目工程随着外部环境的急切变化后还能成为现代水利工程组织管理里的一项重要内容。我国水利工程项目组织管理体系的创新的内容简单的来说指的是项目组织管理体系的设计上还有在项目组织管理的社会变革中。这就需要我们在水利工程项目的管理体制的创新问题上要积极的运用新的理念与新的方法模式来指导项目组织管理的设计与变革，从而使我国的水利工程项目的管理部门的结构更加的合理化与科学化。水利工程项目组织管理体系只有从项目管理内部高效率的运行良好的管理体制，保持好与其他各部门、各企业与社会和人的和谐发展的态度。我国水利工程的项目组织管理体系才能最大化的实行可持续发展战略。

项目管理实践作业篇二

［摘要］近年来土建工程安全管理逐渐得到重视，为提升工程安全性，对安全管理措施进行研究，解决土建工程中存在的安全隐患。本文主要对土建工程项目中的安全管理方法及策略进行详细分析。

［关键词］土建工程；安全管理；策略

文章编号：2095－4085(2015)12－0133－02

作者简介：李燕飞(1980－)，男，山西沁水人，工程师，研究方向:建筑工程管理

土建工程安全管理环节中存在着一些问题，亟需解决。下面对土建工程项目中的安全管理方法及策略进行详细的探讨。

项目管理实践作业篇三

在前期项目申报过程中，由于受计划管理体制的'影响，无法有效地从多渠道获取资金来源，进而影响工程项目实地勘测的顺利进行。在编制可行性研究报告时，实地论证材料的不充分，以致只能在很大程度上参考历史资料，使最终的项目决策报告缺乏科学性。例如，新项目参考了较多的已有项目数据，导致一些旧的配套设施并不能满足新项目的建设需求，必须重新改造。这样就会影响工程项目进度，提高投资成本，使工程建设陷入僵局。

2.2工程项目管理流程非整体化

项目管理组织存在职责划分不明确、工程规划缺乏合理性、管理多重性等问题，导致对在建项目缺乏全局性把握。一些重点工程项目“审批周期长”[2]，影响到系统建设中的多个子项目。同时，高新技术在工程项目中的推广应用不到位，影响了工程质量。除此之外，由于缺乏对已建项目流程系统的经验总结，导致了新建项目投资规模增大，在一定程度上造成人力、物力、财力的浪费。随着国际竞争日趋激烈，必须建立合理有效的工程项目管理模式，推进民航业的管理水平科学化。

2.3工程项目管理人员非专业化

民用航空工程项目种类繁多，对相关管理人员的专业要求较高。然而在实际项目管理人员的任用过程中，存在有些管理人员缺乏专业的管理基础知识的情况，难以从全局性角度对项目进行科学合理地规划，从而造成工程进度难以保证、工程质量良莠不齐等问题。例如，在项目规划中，非专业管理人员受自身条件的限制，难以对项目进行全面考虑，决策随意性较强，对实际项目的实施带来严重后果。因此，推进民用航空工程项目管理人员的专业化建设势在必行。

项目管理实践作业篇四

基于保障空中交通安全和实现政府投资的最优化，项目管理者从计划、决策、招标、采购到验收、评估，都必须严格按照相关规定执行。具体表现在：在项目建议和立项审批中，广泛征求各方意见，特别注重业内专家的建议，提高决策的科学性，做好前期评估工作；在项目建设实施过程中，对中标的施工单位、采购渠道、资金去向等进行有效监督；在竣工验收和运营维护阶段，对投资实施效果进行严格评估和反馈。

1.2工程项目管理实施难度大

主要表现在项目信息、投资和风险三个方面。项目信息管理涉及到的机构和部门极为庞杂。从宏观上的项目负责部门、政府相关机构到微观上的工程设计院、施工单位等，需要做大量的协调沟通工作，增加了对相关信息梳理的难度。项目投资容易受当地政府“政绩工程”思维的影响，盲目扩大投资规模、大量引进国外先进设备等，在增加项目投资成本的基础上，也使工程进度缺乏应有的保障。项目风险的大小与项目投资数量、高新技术应用水平、供应链条等息息相关。除此之外，民用航空工程项目管理还具有管理层次复杂、幅度较大、项目数量众多等特点。在具体的项目管理过程中，应立足这些基本特点，克服局限性，对管理手段、方式进行创新，促进我国由“‘民航大国’向‘民航强国’”[1]的转变。

项目管理实践作业篇五

针对在建工程项目，可以运用互联网云技术搭建平台，对同类型的项目进行组合。例如，对于通信类工程项目，所需的“技术人员、供应商等都有一定的相似之处”，甚至在施工过程中的风险防御也具备参考价值，就可以对这些项目进行组合管理。从短期效益来看，这使得有限的资金得以充分利用，在推进工期和降低成本等方面，均可以发挥积极作用。从长期效益来看，有利于实现资源的优化配置，降低单一项目实施风险，最终有利于总体战略目标的实现。值得注意的是，实施多项目管理虽然可以从资金角度解决前期决策困难的问题，但是必然会使工作中的协调量增加，主要包括：各个项目之间的协调、各个相关职能部门的协作以及项目部门和职能部门之间的协调等。这就需要在实现资源共享的同时，更加强调实现各个参与主体之间的有效合作。

3.2组建权责明确的项目管理组织，实现对管理机构的有效整合

首先，建立一种有利于实现多项目管理的机构模式，以解决传统管理组织中层次复杂问题。具体来说，可以依据在建项目的实际情况，按照施工情况进行明确分工，构建科学合理的管理体系，确保各管理职能的有效履行。其次，设置专门的采购小组，通过集中采购方式来实现资源的充分利用。具体来说，可以根据在建项目的采购供应量、总体投资规模等具体情况来进行分工协作，界定权限，杜绝采购过程中的权力滥用现象。有效组织模式的建立，使得各个工程项目从“启动、实施到收尾的各重点环节实现科学管理”，提高各环节的工作效率，解决多重领导模式下的管理混乱问题，化解交叉管理过程中出现的重重矛盾，使民用航空工程项目得以有效运行。

3.3实施项目管理经理制，以更好地遵循科学的方法完成工作

项目经理一般都具备专业技能和实践经验，属于复合型的管理人才，能够从全局性角度对项目建设进行把握，避免了各部门只从各自的部门利益出发进行决策等不良现象的发生。项目经理人要做好的工作主要包括：严格执行合同要求、制定项目计划、指挥项目组织、协调项目工作等，通过履行这几方面的职责，来转变传统项目管理中“轻管理、重建设”的现状。采取项目经理制，有利于使决策更加深入，解决项目前期可行性研究报告的粗制滥造问题。同时，在项目经理人制度下，可以使经理人在项目建设中发挥主导作用，制定科学实施计划，防控风险，大幅度提升管理效率。