企业管理工作总结报告优秀

1、 编制了物资供应目录，并按重要程度进行了分类。供应科对公司经常使用和可能使用的物资，编制了物资供应目录，并按对公司生产的影响程度进行了分类，具体分为a类(特别重要)、b类(重要)、c类(一般)。a类主要包括高冰镍、镍渣、硫酸、氧气以及主要生产设备;b类包括煤、备品备件、化学试剂等;c类包括基建材料、五金电料、杂品等。通过分类便于在工作中抓住关键，保证全局。

2、 按照《质量管理手册》要求，对主要物资供方质量保证能力进行了评定，如新乡市心连心气体有限公司、获嘉县制氧厂、新乡磷肥钾肥有限公司、鹤壁宏鹏化工有限公司等主要物资供方，供应科按照评定标准对以上单位的质量保证能力进行了评定，只有被评为合格供方后才能编入合格供方名录，并分别建立合格供方档案，实施动态管理。

3、 供应科根据生产副总签发的各部门月需求计划，并结合物资库存情况，制定相应的采购计划，以月计划为主，以临时计划为辅，突出供应工作的计划性。大宗物资均由合格供方提供，签订采购合同，对供货质量、数量、时间、售后服务等给予具体约定，坚持了大宗物资的合同化管理。

4、 把好物资入库质量关。物资进厂由仓库通知质检科抽样检测，不合格物资不予入库，并记入供方档案。

5、 及时向供方反馈物资质量信息。为了解物资在使用中的质量情况，确保生产，供应科积极主动与车间和生产部门沟通，掌握物资在生产中的质量信息，并及时反馈给供方，提出质量控制要求，使物资质量更加符合生产的要求。

6、 仓库严格执行仓库管理制度，管理工作得到进一步加强。高冰镍、浸出渣严格检斤计量，并分类分批存放;硫酸、煤先化验后计量，不合格不入库;氧气进厂后实行“三本四核实”保证数量准确;五金杂品等物资分类，分品种摆放整齐，及时贴上标签，做到井然有序;发料以料单为准，规范发料手续。

新的一年，供应科将紧紧围绕公司质量方针目标开展工作，进一步加强对供方的评定与沟通。严格采购程序、入库程序、发放程序，认真做好本部门质量管理工作，为公司质量管理水平的提高做出应有的贡献。

首先现场的质量管理工作要从几个方面开展：人，机，料，法，环，测。

人要全员参与质量管理 主要重点放在现场员工质量意识的提高，操作技能熟练程度，是否遵守作业指导书的要求。主要体现在员工是否意识到本工序质量特性对产品质量影响程度，是否按照工艺要求进行操作与发生不良情况下的应对，是否能够对本工序成品实行首检，自检，互检保证检测频度与准确性。加强对员工的宣传教育和培训。

机械设备保持完好 现场的设备状态如何，能否保证我们的质量要求。设备精度，设备的调整频度及保养情况。保持设备在最适合的工况下工作。温度计、量具、台称、自动计量设备等计量精度要符合要求。

原料把关要严格 确认我们现场使用的原材料是否符合我们的加工要求，有无质量问题，一些原料本身有缺陷(比如包装袋质量)对我们生产造成什么后果，也就是说发生批量不良后通过分析确认是外协原因还是我们自己的原因，如果是外协的原因就要让外协来挑选，返工或返修。总之力求使现场外购原料零缺陷，杜绝不合格原料投入使用。

法即制度要求是否合理 生产过程的工艺方法，工艺参数是否合理，控制富裕系数是否合理。比如有机-无机复混肥料产品单一养分允许偏差为正负1个含量，操作控制上可按正负0.6个含量设定。在实践中逐步对其优化，并提出建议性措施。

检测要可控 化验检测人员业务能力要胜任岗位需求，现场测量系统精度，能力如何，是否在受控状态下。测量系统校准周期与频度是否合理及现场员工是否正确使用。

以上所有内容的工作输入是每天的巡检，工作输出是巡检记录。巡检过程中这些内容是主要关注点巡检是我日常工作的重点，要达到此项工作的成效认识到敏锐的洞察力是必不可少的能力。这就要求自己时刻把能引起质量问题的不符合与体系，程序文件，指导书等规定的`不符合在脑海里形成基本的框架并深知每项不符合所能引起的后果。这其实就是质量意识，有这样的意识就会使自己在很自然的情况下发现问题及时的采取措施。另外洞察力还取决于潜在隐患的发现，在还没有发生时就能采取有效的措施避免它。

其次，质量问题的调查与整改建议也是一项工作任务。

通过参与了几次现场产品，客户返品质量问题的调查工作，理顺了调查质量问题的方法与步骤。对各个因素进行总体分析排查，确定关键原因所在。在明确原因后制定出合理的纠正措施并进行后续的跟踪验证以防止其再发生。

而这就要求自己要有很强的逻辑思维和分析推理能力。当然这是建立在扎实过硬的产品工艺知识，制造流程工艺知识及产品的性能构造知识基础之上的并能熟练运用质量工具，只有这样才能对问题进行科学分析，抓住关键问题所在制定出永久有效的纠正措施。

此外，在日常工作中我认识到作为一名质量人员坚持原则的重要性，在与其他部门开展相关工作时，要就客观如实反映问题、以数据为依据处理问题，不会因来自于上司、同事等外部压力，而改变自己的结论或做出不符合正确要求的决定。

比如，一些不符合合同的原料的处理，不符合质量要求的配件等，抛开压力等外界因素理想情况下应该以质量为重，判定不符合的问题就不能妥协。因为我的工作就是与不符合要求的产品，现象打交道，如果不能坚持原则，则问题难于得到纠正、我们就无法树立应有的威信，进而使我们的监督形同虚设。

从另个角度来说，坚持自己的原则，就能为以后的质量控制，质量改善工作打下了基础。 除了上述在工作中所必须具备的能力，沟通协调的及时性也是相当必要的。通过这段时间的工作实践，逐步意识到质量管理工作似乎依附在其他工作之上而侧重于有效沟通的管理工作，质量管理需要有效的平台做为基本，而平台中最关键的就是“人与人之间的信息交流”。

如果没有有效的沟通与协调，问题不能及时的传达，进而就会对日常的各种质量问题点失去控制，现场的实际情况不能第一时间掌握这样就拖延了我们处理问题的时间增加了不必要的质量成本损失。

工作中存在的不足，也是明年工作努力的方向：

1，有时工作没有很好的条理性，不能很好的把握细节，可能是现场的工作很杂而不能抓到工作的重点，但这不是借口，只有一步一步的把固定工作作好并对其他一些杂项工作做出很好的规划这样就不会有工作问题的遗漏。

2，一些需要沟通解决的问题处理不及时，包括外协不良的传达，现场不符合的指正与确认等。这也是沟通能力的体现虽然认识到沟通的重要性但是在具体的工作中由于一些因素的干扰，但沟通就是沟通只要及时的沟通有的问题就能顺利解决。

3，工作没有了创新性，创新上其实就是主观能动的体现。也许是经验的不足很多问题不能想的很周全，对自己的工作没有主动改善的想法不知道该从何处着手开展工作。其实这需要一定时间的积累，逐步完善自己的工作思路。

4，产品工艺知识了解还不够透彻，遇到问题不能及时的作出判断。虽然自己在工艺知识方面也积累一定的经验但需要要加强的还很多，产品工艺的学习也是我以后工作的重点只有这样才能准确的分析问题所在。

5，一些相关工作的管理办法，管理方式的欠缺。这也是自己最弱的一项，需要对一切接触到的管理办法与方式进行反思，明确这些方式方法的目的与合理性结合自身的实际工作来理解与完善。

6，体系，程序文件等标准化知识的匮乏。需要熟悉每项工作内容在体系和程序文件中出处，并理解为什么这样规定等。

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任， 明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

四、绩效工作改进建议