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新生代员工的激励管理机制研究

80后和90后已是社会上的热门词，在企业里通常称为“新生代”，国务院发布的2015年中央一号文件中首次使用了“新生代农民工”的提法，并要求采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题，让新生代农民工市民化。有一项调查显示，大约9000万人80后和900万90后来自农村，可见新生代员工已经成为务工主力。“新生代员工”已经展现出不同上代农民工的特点，这些要求企业重新审视，因利势导，做好新生代员工的激励管理。

一、新生代员工的特点分析

新生代员工已经彻底脱离农业，掌握了一些文化知识，不再想回归农村，而是梦想融入城市，闯出自己的一片天地。虽然他们的户籍出身没有改变，贴切地讲，他们确不再是农民工，而新生代产业工人，由于教育基础和成长环境的变化，他们更加重视自身合法权益的保护，追求公平和正义，反对社会歧视。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。新生代员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励新生代员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。

他们出生以后就上学，毕业后就进城打工，相对来讲新生代员工，对三农等不熟悉。另一方面，他们渴望进入、融入城市社会，而我们在很多方面还没有完全做好接纳他们的准备。新生代员工年龄18岁到25岁，以“三高一低”为特征：受教育程度较高，职业期望值较高，物质和精神享受要求较高，工作忍受力特低。他们在文化程度、人格特征、打工的主要目的、城市认同感、生活方式、工作期望、与农村家庭的经济联系等方面与第一代农民工也迥然不同，新生代员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。新生代员工还具有较强的学习能力和创新能力。

期望较高，注重自我实现。新生代农民工年龄18岁到25岁，具有高的报酬期望和成就期望。新生代员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。事业心较强，自主意识较高，这就决定了新生代员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，新生代员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务和有兴趣的工作。

自主性强，渴望获得认可与尊重。新生代员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，新生代员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。新生代员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在新生代员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。

消费较高，没有家庭经济压力。新生代员工个人消费支出快速增加，不再为攒钱而使自己变成“苦行僧”，这是不同于父辈的显著特点。据广东省统计局抽样调查显示，09年第二季度，新生代农民工平均每月挣钱873元，只交回老家232元，即将近八成的工资收入被自己花掉了，或者自己留着了。他们把超过一成的收入花在了文化娱乐和电话费上。新生代农民工在接受城市文化和生活方式的同时，也受到了一些不良风气和固有陋习的`影响，出现了 “月光族”等现象。新生代员工大多是刚刚从学校毕业就直接进入城市打工，既没有吃苦耐劳的思想准备，也没有吃苦耐劳的能力和精神，过分追求较好的生活，勤俭节约的品格逐渐淡化。一些新生代员工崇尚享受，注重攀比，非理性的消费观念让收入较低的新生代员工的生活更加陷入困境。

流动性高、对企业忠诚度低。新生代员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而不是企业。新生代员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的休息时间、月收入不高，食宿不便、缺乏个人成长机会的工作导致新生代员工跳槽。流动率高是新生代员工的突出行为表现。新生代员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、薪酬福利好的企业。造成企业人力资源不能稳定，增加培训成本。

忍受力低，有点我行我素。新生代员工的吃苦耐劳精神远比上一代员工差，心理承受能力差，不能受委屈，不能接受批评，容易浮躁，工作踏实，内心缺乏信念，意志力不强，这些都是表现在新生代员工的普遍现象。

二、新生代员工的激励对策分析

新生代员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。首先，薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，因新生代员工的独立性和差别性的特点，可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由新生代员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用，如培训，旅游，参加兴趣小组等。有突出贡献的新生代员工，可以给与一定的特殊性福利，如提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使新生代员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。

其次，发放奖金奖品，包括个人奖励，团队奖金、项目奖励等。对新生代员工组成的项目团队进行嘉奖，可从个人切身利益层面上升到团队整体利益，提高团队协作精神。 再次，规划职业生涯发展。人力资源部健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，培养其对专业的兴趣爱好和敬业精粹，使其在专业领域的发展，体验成就感。完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥新生代员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让新生代员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。

最后，满足工作自主需求。营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。新生代员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。

三、新生代员工的激励措施

注重物质激励。虽然物质激励对新生代员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，新生代员工也有物质需要，因而对新生代员工的激励当然也离不了物质激励。首先，提高新生代员工的金钱收益。新生代员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让新生代员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使新生代员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了新生代员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

精神激励相辅。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对新生代员工来说已不是主要的激励因素。对新生代员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手：一是成就激励。提供有挑战性的工作。新生代员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激-情。企业要给具有十分能力的新生代员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当新生代员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。

这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少新生代员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使新生代员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。二是营造和-谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;三是建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了新生代员工的社交需要，使新生代员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

补充成长激励。鼓励员工参与管理。新生代员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用;同时，给予新生代员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得新生代员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。加强对员工的培训。

新生代员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在新生代员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为新生代员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

重视职业发展。在新生代员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁;或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

创建良好的工作和生活环境。建立健全企业文化，明确企业愿景、经营目标、企业精神，让新生代员工对企业产生认同感;丰富业余活动，开展公众娱乐活动、兴趣小组、开展多种多样的竞技比赛，培养其情操;提供良好的食宿环境，宿舍内配置适当家电和家具，食堂餐饮多样化;开展旅游活动，新生代员工爱玩，让其旅游活动中体验幸福感，对企业产生归属感。

随着上代劳动者的渐次引退，长期所依赖的人口红利将不复存在，低成本人工将消失，低水平、低效率的发展模式面临淘汰与升级。“新生代员工”追求更高福利、高工资、高水准的工作与生活条件，要求健全社会保障体系、调整产业结构、放开户籍限制、营造公平竞争环境已是迫切要求。关注“新生代员工”的变化，顺应时代发展，不仅是企业发展的需要，也是社会发展的需要。

对80 后、90 后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60 后”管理层的“英雄式领导”和“80 后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题

随着80 后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据《中国统计年鉴》，在1980 至1989 年之间出生的人约为2.04 亿，按照22 岁大学毕业这个年龄计算，80 后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80 后里的第一批人在2015 年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980 年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。

80 后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。目前，大部分企业的核心领导为50 后、60 后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。

新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。对80 年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历；其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6 份以上工作……而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。

80 后为何难管？

“80 后”新生代与“60 后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。

“60 后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。在过去的20 多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常“中国特色”的。

“80 后”表现出强烈的“个体化”（individualized ）倾向。新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强；而另外一方面，更为灵活、心态开放。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。

主要出现的管理问题是，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系；他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。

新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“床垫文化”、富-士-康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。已经具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。